浮动佣金制的实施,正在对证券经纪业务构成巨大冲击。经营环境变了,经纪业务经营方式也必须作调整。现在各家券商甚至各个营业部都在寻找经纪业务新的生存之道,但是又难以理出头绪来。近期通过对一些营业部的调研,我们发现,无论各家券商调整的思路有何差异,面临的核心问题都差不多。必须要理清这些核心问题的解决思路,通盘考虑,才能拿出经纪业务改革的整体方案来

    1选择发展什么类型的证券经纪业务?

    国外证券经纪业务的类型化十分明显。一是交易方式上的差别,是网上交易还是现场交易。二是服务质量上的差异,是只提供交易手段,还是附加高质量的咨询服务；三是经纪业务种类上的差异,是提供单一的证券经纪服务,还是提供综合理财业务。每一类券商(投资银行)重点发展一类到两类经纪业务,占据优势,形成特色和品牌,不可能在所有类型上都占尽优势。

    近年来,国内券商甚至每家营业部都在努力寻求差异化服务,也采取了各种手段和方法,但最终结果的差异不大,效果不明显。一些营业部为追求硬件上的差异进行了过大的投资,反而套了进去。核心原因是在固定佣金制下,差异化服务没有和差别化佣金结合起来,这样无论对券商还是对客户,驱动性都不强。

    目前的证券经纪业务,大致可分为三大类:第一类是大券商提供的,将现场交易和非现场交易结合起来,同时附加咨询服务；第二类是网络经纪商(新型券商)提供的以网络交易为核心的非现场交易经纪业务；第三类是中小券商或落后地区营业部提供的以现场交易为核心的低附加值经纪业务。这三类跟西方相比都有很大差异。如国内大券商都想跟美林靠拢,在经纪业务中以优质咨询取得优势。但是美林提供的是综合理财咨询和服务,国内券商只能提供证券投资咨询服务,两者的附加值有很大区别。综合理财业务的开展要与金融混业化结合在一起,目前国内做不到。国外的网络经纪商主要提供互联网式经纪交易服务；国内互联网交易比重低,电话委托等其他通信手段实现的交易比重大。国内网络经纪商也不想发展成单纯的互联网交易商,而想发展成集各种非现场交易手段于一身的服务中心。部分中小券商、落后地区或中小城市营业部,既没有能力提供高质量的咨询服务,也没有技术条件扩展非现场交易,适合当地市场状况的方式仍然是传统的低附加值现场交易。这三类证券经纪业务,在特定市场环境下都有生存和发展的空间,短期内很难说孰优孰劣。

    目前对券商来说,一要准确定位,二要采取行动。现在不在于你标榜如何定位,而在于你为这种定位实际做了什么。你怎样把自己跟别人区别开来。大券商都声称要提供高质量、高附加值的咨询服务,有的声称要提供综合理财服务,要推行经纪人战略。但是在如何提供高质量的咨询服务,如何改革对营业部的咨询服务模式,如何将经纪人制度和研究咨询平台结合起来等方面并没有实质性举措。目前还很难看出大券商与中小券商有什么本质区别。网络经纪商在如何以非现场交易替代现场交易的同时又不降低服务质量,如何将各种通信手段有机配合起来,如何提供有效的非现场交易咨询服务等方面,也没有迈出实质性的步伐。很多网络经纪商仍然停留在对大好形势和美好前程的展望上。中小券商和落后地区营业部,在如何充分利用区域垄断优势,如何提供地方性特色化服务,如何利用采购的咨询产品对客户提供服务,如何在以现场交易为主、中小散户为主的市场环境下有效控制成本等方面,也没有实质性举措。

    准确定位是为了取得某方面的竞争优势:或成本优势、或技术优势、或咨询优势。什么优势都没有,那就只能被淘汰。

    2如何形成以客户资源开发和管理为核心的业务流程?

    实施浮动佣金制后,营业部有一点变化很明显,大家都认识到争夺和占有客户资源最重要。争夺的目标不再是中小散户,而是大客户特别是机构客户。有的营业部适应不了这种变革,不但增量客户来不了,存量客户也被挖走。这意味着营业部的核心职能变了,由经纪业务的经营场所,转变为客户资源开发、服务和管理中心。过去营业部的岗位设置和人员安排都是按照经纪业务的流水线来确定的,柜台、财务和电脑是核心岗位,现在要转变为客户开发和管理中心,就必须要进行业务流程再造。

    业务流程改造的首要环节是员工思想观念的改造,要在员工中树立以客户为中心的工作理念。以客户为中心,这类口号并不新鲜,但是要真正转变为员工的工作理念,时时刻刻体现在各项具体业务中,就并不那么容易了。长期以来,营业部员工都是以经纪业务链条中的某项业务为中心,业务流程和岗位划分得相当细。一个员工只要做好岗位业务就符合要求了。对员工来说,以客户为中心就是做好本职工作。至于本职工作以外的客户资源开发和维护,那就与己无干了。客户资源的开发和管理是一项弹性极大的工作,很难标准化,员工必须时时刻刻盯住客户、关注客户、主动了解需求并及时调整工作。目前之所以普遍采取经纪人来承担这项工作,就在于这项工作有很大的弹性。

    以客户为中心,还要牵涉到以什么样的客户为中心。客户的种类多种多样,必须要根据客户对经营的贡献度,以及客户类型提供差别性服务。服务资源也是有限的,必须要优化配置。

    以客户为中心,还要关注以客户的什么方面为中心。营业部的客户是从事证券投资活动的客户,客户的最终目的是资产保值和增值。这是客户的核心需求。一切服务必须以客户资产的保值增值为核心。一些营业部将大量资金用在硬件设备上,有的过多关注对客户的生活服务。这虽然也是以客户为中心,但是服务的重点抓偏了。

    要进行营业部业务流程再造必须要理清新业务流程的核心环节。营业部新的业务流程起码要包括四个层面的工作:第一层面是最前端的市场营销和客户开发工作,核心职能是引来增量客户。这是直接面对市场、争夺客户资源的工作,是营业部能否取胜的关键；第二层面是对客户资源的维护和管理工作,核心任务是对存量客户的服务,这是业务流程中的核心环节；第三层面是客户资源管理系统和咨询信息平台的维护工作。系统的总体维护需要依靠总公司和有关职能部门,但是营业部要做好衔接工作。这个层面工作的核心职能是为经纪人提供优质高效的工作平台；第四层面是经纪代理业务的具体操作环节。这是传统层面的工作,要尽量压缩。四个层面的工作流程要相互衔接,形成一个完整的客户资源开发和管理业务流程。

    为适应业务流程再造,营业部要进行人员的重新配置。这点难度最大。按照新的业务流程,营业部原有人员要进行重新配置,大量从事具体业务的员工要转变成客户开发和服务人员。这种转变对很多员工来说是脱胎换骨式的。部分员工难以适应这种转变,将最终被淘汰。

    业务流程再造是营业部职能转变的关键。没有业务流程的再造,一切其他改革的制度构架就不存在。业务流程再造一定要和人员观念更新以及岗位职能调整结合在一起,否则一切流程再造都只能流于形式。

    3如何合理使用定价策略?

    实行浮动佣金制,意味着经纪业务的价格放开。只要放开了价格,定价就必然成为重要的竞争手段。打不打价格战都只是相对的。长期以来,营业部习惯于固定佣金制度,现在被授予定价权,反倒不知道该怎样使用了。在定价策略的制定上总体要遵循以下原则?

    第一,要根据营销目标,采取不同的定价策略。吸纳增量客户和维护存量客户所运用的定价策略应有所区别。

    第二,要根据营业部所处的市场环境实行不同的定价策略。市场环境主要包括两方面因素:一是区域经济和文化特征所决定的投资者素质和行为特征；二是区域内市场竞争的状况。不同市场环境下,营业部交易量、收入和成本总额、收入结构、成本结构、客户结构差别很大,必须针对区域市场竞争格局和投资者对价格的敏感度实行差别定价。例如,一些中小城镇就那么一两家营业部,或独家垄断,或寡头垄断,价格竞争不那么激烈,定价就可以适度高一些。

    第三,要对附加服务的质量实行差别定价。浮动佣金制实施以后,咨询业务和经纪业务分离将成为一种必然趋势,单纯的经纪代理业务收费和咨询服务业务的收费要区别开来。从发展趋势看,经纪业务的佣金收入将逐步转化各种费用收入。佣金收入受市场交投活跃程度影响太大,收入极不稳定。美国证券公司都强调经纪业务以费用收入为主,包括股票投资咨询费用、综合理财费用等。我们也要开始将佣金和费用分开,不要打包在一起,要让客户养成享受服务必须要付费的习惯。

    第四,要根据交易额度和交易量实行差别定价。大宗交易和小额交易,机构和散户应该区别开来。还可以实行交易量积分制,对达到一定交易量的客户给予对应的佣金优惠。

    4如何选择合适的经纪人制度?

    营业部为什么要实行经纪人制度?因为经纪人制度是适应客户资源最大化经营目标的一种有效制度安排。营业部的职能要转变为客户资源服务和管理中心,就必须要实行经纪人制度。

    各家券商对经纪人模式都进行了探索和尝试,但是落到实处的东西并不多。一些营业部对经纪人制度的效果表示怀疑,总觉得现在这种方式还能维持,用不着进行伤筋动骨式的改革。当然目前的核心问题在于全面实行经纪人制度,必然要进行大范围的人事调整,很大一部分现职人员要转变成不吃皇粮的经纪人。营业部现有的员工在营业部的发展和建设上立有功劳,在业务上并无差错。人员大范围调整,在工作和感情上总难过得去。

    经纪人队伍的建设,应该在营业部现职人员分流和改造的基础上,再吸纳部分优质人才来解决。关键是要做好现职人员的调整工作,并根据调整后的队伍情况有针对性地补充新人。老员工的利益要考虑,能改造的尽量改造。当然肯定会有部分员工在素质、能力和观念上难以适应转变,被淘汰。这也是市场竞争的必然结果。

    分配制度是经纪人制度的核心。经纪人所从事的是一项弹性极大的工作,靠日常的考核难以解决问题,必须要在分配制度上下工夫,做到激励机制最大化。一些公司在经纪人制度上作了很好的设计,但是在分配制度上改革不彻底。这只能使这种制度有形无神,难以发挥作用。分配上突破难原因有二:一是大部分经纪人由原营业部员工转化而来,怕担风险,总希望固定收入部分大一些,弹性收入部分小一些。二是部分券商担心客户资源和经纪人收入挂钩太密切,经纪人收入差距太大,部分经纪人收入会太高。经纪人制度的效应就是要使一部分经纪人能通过其发掘客户资源的非凡才能而富裕起来,这才能形成示范效应,提高经纪人在公司中的地位,体现这个职业的魅力。

    对什么样的人可以从事经纪人工作,目前不宜带有色眼镜去看问题。很多营业部大量充实应届大学生和研究生,这种思路未必正确。经纪人所从事的是客户关系的管理工作,重在开发、掌握和维持客户资源。不管你过去从事什么工作,只要在这方面有能力,又具有起码的咨询服务能力,就可以从事这项业务。经纪人的学历层次未必越高越好。谁拥有客户资源,谁就能当经纪人。这虽然有片面之处,但在经纪人发展初期,这种理念还是值得提倡的。

    证券经纪人是一个新兴行当,跟国内已经有了一定发展历程的保险和房产经纪人差别还很大。因此,对证券经纪人进行培训十分重要。目前券商虽然也重视对经纪人的培训,但是在培训思路上有问题,把培训定位为证券分析师的要求,并把培训中心放在如何提高经纪人的证券分析能力上。经纪人当然应该具备基本的证券分析能力,但是其核心职责是如何利用现有的咨询产品进行客户营销和服务。经纪人的培训重点应该在两个方面:一是如何进行市场营销、客户资源开发和管理工作；二是如何利用研究部门提供的咨询平台,结合自己客户的需求和偏好,为客户提供一对一的顾问式咨询服务,将咨询平台上共性化的咨询产品,转化为对客户的个性化服务。

    5如何建设客户关系管理系统?

    建设客户关系管理系统,是营业部职能转型的需要,也是推行经纪人战略的需要。营业部客户关系管理系统是按照客户资源开发和管理的业务流程来构造的技术支持系统。目前大券商都热衷于开发客户关系管理系统,但是对于应该开发一个什么样的系统,分歧很大。

    首先,这个系统应该能满足经纪人层次的需求,作为一个经纪人的工作平台,具有客户资源基础管理的职能。经纪人通过客户关系管理系统能够实现对客户的各项信息资料进行查询和检索的功能,建立起客户与经纪人交流的直通道。经纪人在了解客户需求、行为特征、偏好等的基础上,利用这个系统可以对客户提供个性化的咨询服务。

    其次,这个系统应该能满足营业部经营管理层次的需求。营业部可以根据客户的资料和交易数据,按照资产、交易和对佣金的贡献率等指标进行合理分类,并对客户的交易行为进行跟踪分析,帮助营业部找到核心客户,调整营销策略。通过这个系统,营业部还能对经营成本和收益进行预算管理,并可设置多样化的佣金收取标准,自动完成计算各种情况下的佣金收入。

    再次,能在这个系统中嵌入咨询平台。经纪人制度的实施必须要咨询平台作为后台支撑。既然建立了客户关系管理系统,就应该将咨询平台嵌入进去。经纪人利用客户关系管理系统追踪客户需求,分辨客户的行为特征,再根据咨询平台提供的咨询信息为客户提供有针对性的服务,对客户如何使用咨询产品进行必要的指导。

    另外,客户关系管理系统也应该成为对经纪人工作的监管和管理平台。经纪人的工作业绩体现在所提供咨询服务的实际效果和客户资源开发上,可以通过这个平台及时反映出经纪人的工作绩效,并加以监督、提醒和指导。

    必须明确的是,客户关系管理系统不仅仅是一个软件系统,而且是一个管理系统,一套管理理念。软件系统只是其技术载体,其核心是营业部在理念上的转变和业务流程的再造。没有理念的转变,光开发一个系统没有用。

    6如何对营业部提供咨询服务?

    实施浮动佣金制以后,各家券商都强调要加强对营业部的咨询服务,也都采取了一系列措施。在竞争策略上,大券商都在打咨询牌,以高质量的咨询服务作为吸引客户的重要手段,但是都没能打出像样的牌。对营业部提供咨询服务,这项工作国内券商和投资咨询机构早就在做,但实际效果并不理想,没有形成一套有效的服务模式。问题的关键点可能在以下几方面:

    第一,证券公司研究机构原有的咨询产品,主要是针对机构客户设计的基本面研究产品,与客户操作需求脱节,层次太高。一些研究机构也有对营业部的咨询服务部门,提供的是市场盘面分析产品,与基本面产品脱节,层次又太低。

    第二,随着营业部核心职能的转变和普遍推行经纪人制度,对营业部的咨询服务方式要作新的探索。过去是研究机构直接面对客户做咨询,现在要转化为首先为经纪人提供一个咨询平台(随着业务的深化,这个咨询平台可以逐步转化为针对客户的新产品设计平台),再由经纪人利用咨询平台对客户做咨询。

    第三,对营业部的咨询服务要分层次进行。目前起码要分成对经纪人、一般客户和机构客户三个层次。要根据三个层次服务对象的不同特点,设计不同的咨询产品和服务方式。

    第四,要解决对营业部提供咨询服务的传输渠道问题。目前大致有以下几种形式:一是网络传播。这是当前发展最快的一种咨询方式。网络传播速度快,容量大,能将咨询产品、分析系统和数据服务结合起来。随着网络技术的进一步完善,还能逐步实现双向互动式咨询；并能将网上交易和网上咨询结合起来,这是证券咨询发展的主要趋势。二是电话咨询。电话咨询形式简单,成本低,传输速度快,能够实现互动交流,在电话委托交易方式所占比重较大的市场环境下很有发展前景。三是内部电视咨询。电视咨询覆盖面广,形式活泼多样,能将图、文、声和咨询人员的表情结合起来,是一种符合现代人接受习惯的咨询方式。在对中小投资者进行面上咨询时,是一种有效方式。四是嵌入行情显示系统,如嵌入钱龙和分析家系统等。这种方式便于客户在盯盘时随时获得咨询信息。各种传输渠道都有特定优势,必须根据咨询产品的特点和服务对象有机搭配。

    第五,要提高经纪人利用咨询产品对客户服务的能力。现在各家券商的研究部门都为营业部设计了一些咨询产品,但是真正发挥效用的部分不多。核心原因是经纪人缺乏消化咨询产品并转化为对客户服务的能力。一些经纪人把能得到的咨询产品一股脑传给客户,造成了咨询资源的浪费和污染。经纪人必须要做好两个层面的工作,一是充分了解自己的客户在投资策略上的需求；二是十分了解自己可以掌握的咨询产品。在两个"了解"的基础上,根据客户需求有针对性地筛选咨询产品,并经常对客户加以提示。这样共性化的咨询产品,通过经纪人的转化,就变成了对客户的个性化服务。如果最后一个环节没有解决好,对营业部提供咨询的产品再多也难以发挥实效。

    7如何有效降低营业部的经营成本?

    成本竞争和价格竞争是对应的。价格竞争的结果是佣金的普遍下调,成本必然要降下来。过去,不成熟市场的高换手率和固定佣金制,支撑了营业部进行过度投资,经纪业务运行成本太高。现在营业部一方面要争夺客户资源,提高市场占有率；另一方面要降低成本。谁能有效控制成本,谁就能获得生存和发展的机会。

    在降低成本上有下面几点值得关注:第一,要将降低成本跟业务流程的再造结合起来,不能只是简单地补补漏洞,减少几项支出就了事。成本控制和业务运作模式是紧密结合在一起的。降低成本的关键是提高支出的效用性。第二,控制人力资源成本不能采取简单的裁人或减薪的方法,关键是通过实施经纪人制度,将大部分二线人员变成一线人员；同时进行分配制度的改革,让大部分员工收入跟客户资源的开发结合起来,通过分配制度来激发员工的工作积极性。第三,要适度清理过去为客户提供的不切实际的、与证券投资没有实质意义的生活性服务。第四,要将在过去价格战中对客户提供的各种实物性补贴,转变为明补,体现在佣金定价中。第五,营业部固定成本特别是场地费,一时间难以降下来,要通过科学测算散户大厅、中户室和大户室等各类场地支出对利润的贡献度,并根据测算结果,对场地功能进行调整。

    8如何将现场和非现场交易的优势结合起来?

    佣金自由化为网络经纪商带来了发展契机,大券商也在加速推进非现场交易的发展。

    互联网交易尽管具有很多优势,但是目前最得到券商重视的是包含互联网交易在内的非现场交易,而不是单纯的互联网交易。非现场交易是利用各种现代通信手段实现证券交易方式的复合交易方式,包括互联网、电话、手机炒股、营业部远程终端等形式,其中电话委托所占比重最大。非现场交易发展的核心思路是,替代营业部的现场交易而又不降低服务标准。一些券商已经在这方面作了有益的探索。

    目前非现场交易对有形网点的依赖性仍然很大。互联网交易基本可以脱离营业部,但由于受到我国互联网本身发展的限制,普及率还很低。电话委托、远程服务站这类非现场交易方式,对有形网点的依赖程度仍然很高。尽管一些券商也在设法解决跨区域电话委托中长途电话费用过高的问题,但是目前并没有很好的解决办法。在开户方式上,完全依靠互联网实现自动开户还难以做到。很多网络经纪商是通过与银行合作的方式,由银行代客户开设帐户。

    根据从事证券经纪业务的交易方式来划分,目前的券商基本可以分成三类:一类是以现场交易为主的中小券商；一类是以非现场交易为主的网络经纪商(或称新型券商)；一类是强调现场和非现场同步发展的大券商。从发展趋势看,强调现场交易和非现场交易同步发展,实现现场交易和非现场交易功能互补的经纪业务仍然是经纪业务的主流方式。美国多年的竞争过程及结果表明,采用实体加网络形式的交易商,无论在市场占有、资产总额和交易量上,都较单纯的网上券商占有优势,当然也超过纯粹的实体交易商。其中,发展网上交易较成功的美国嘉信理财也是同时以店面、电话、WEB向投资者提供服务的。

    现在国内大券商都建立了网上交易中心(电子商务部),快速推进网上交易,但是在与营业部的配合上还存在问题。大部分券商将网上交易跟营业部交易在业务上、客户开发上、服务上以及在客户资源管理上分割开来,各行其是,甚至形成了同一家券商的网上交易中心和营业部相互争夺客户资源的现象。

    证券公司的客户资源必须统一管理,网上交易的客户资源同样也需要开发和管理。现场交易和非现场交易是相对的,从客户亲自到营业部下委托单,到电话委托,到远程终端委托,到通过互联网下单,非现场化程度越来越高,但是对现场的服务需求仍然存在。营业部既是现场交易客户的开发和服务中心,也是非现场交易客户的开发和管理中心(CallCenter)。

    总之,券商在大力发展非现场交易的同时,还必须对目前的现场交易所能发挥的作用有充分的认识。对于大券商而言,既不能固守于原来的营业部优势,也不能一味追捧非现场交易。只有理顺和摆正两者的关系,才能实现资源使用效率的最大化。

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