医院实行成本核算对于最大限度地调动职工工作的积极性、主动性和旺盛的热情，有效地开源节流、增收节支，持续改进、提高医疗质量和医院信誉，不停加强和提高医院管理水平，得到较好的社会效益和经济效益，包管医院能够持续、稳定、健康地发展具有极其重要的意义［1～4］。但是，在成本核算的实践过程中也暴露出了一些问题，怎样认识和处理好这些问题，直接关系到医院成本核算可否顺利运行并取得预期的效果。本文联合我院开展成本核算的实际，拟就有关问题做一探究。

　　1 我院实行成本核算的方法和效果

　　我院是一家隶属京煤集团的大型、综合性、三级合格医院。随着企业改制的需要，近年来，集团公司对企业内部的医疗卫生单位实行了集团化、行业化管理，即渐渐把原属于各生产煤矿的矿医院一并划归我院，形成一个由总医院和7个分院构成的医疗集团，实行人、财、物统一管理。我院加强医院管理，提拔核心竞争力，推进医院持续稳定发展，以适应新的形势需要。我院从2001年开始实行成本核算，经4年多的运行，取得了较好的效果。

　　1.1 方法

　　1.1.1 先行调研，订定政策成本核算

    对我院来说，是一项涉及全院职工切身利益，政策性强、难度大的崭新工作。为了能够使其安稳有序地进行，我们进行了大量的前期调研工作，包罗学习兄弟单位的先进经验、广泛征求各部门的意见等。在此基础上，由职能部门参考相干的政策，联合我院的实际情况，订定出《北京京煤集团总医院成本核算办法（试行）》，再由党委会和职代会反复讨论，经过几上几下，几易其稿，才确定了我院成本核算的试行办法。

　　1.1.2 领导重视，统筹安排

    从此项工作一开始，我们就成立了院成本核算领导小组，院长亲自负责，加强对此项工作的领导，统筹安排有关的工作，协调解决运行过程中出现的问题。同时要求各有关科室和部门将其作为一项重要工作认真做好。实践证明，没有院领导的高度重视和必胜的信心，没有全院的统筹安排，要想克服各种不可思议的困难、做好此项工作险些是不可能的。

　　1.1.3 广泛宣传，强化培训

    做好成本核算工作，光有领导的重视是不够的，还必须有全体干部职工的广泛参与。因此，我们一方面，在全院范围内广泛宣传成本核算的重要意义和有关知识；另一方面，分批对全院的中层干部和科室的核算员进行强化培训，使其掌握成本核算的方法，为实行成本核算打下坚固的群众基础和做好充分的技能准备。

　　1.1.4 统一规划，分步实施

    成本核算涉及面广、工作量大、技能要求高，稍有不慎就会半途而废。因此，实行成本核算时，应当从久远发展的角度出发，订定统一的久远通盘规划和具体的实施筹划，分步调实施，切忌急于求成。我们的做法是先在临床科室实行，待取得经验后再在医技及其他科室和部门推广，结果表明这一做法是稳妥和可行的。

　　1.1.5 针对问题，不停改进

    医院实行成本核算尚无统一的标准和方法，各家医院一般都是根据自己医院的实际情况，根据《医院财务制度》和《医院会计制度》的要求来实施。因此，在实施的过程中出现一些问题在所不免，关键是要及时发展和解决这些问题，使成本核算不停完善和公道。我院在成本核算前期运作过程中，由于在科室结余的提成和管理费用的分摊上考虑不全面，对科室和职工的利益考虑欠周，影响了科室和职工的积极性。后期通过对成本核算方案进行得当的调整，得到了较好的效果。

　　1.2 效果

    成本核算的实行，极大地调动了全院职工的积极性，加强了全员的成本意识，形成了全员注重增收节支的良好氛围，得到了较好的经济效益和社会效益。从2000～2004年，全院医疗总收入以年均11.75%的速度递增，病床使用率以年均1.28%的速度递增，门急诊量以年均3.89%的速度递增，职工人均年收入以年均20.77%的速度递增。与此同时，我院出色完成了几起群体性伤亡人员的救治工作，圆满完成了2003年抗击非典型肺炎的各项工作，得到了上级有关部门和领导的肯定和歌颂，先后得到先进基层党组织、首都公共卫生文明单位等荣誉称号。

　　2 存在的相干问题及解决思路

　　2.1 怎样将成本核算与资金分配方案有机联合并使之更趋科学公道亟待解决

    成本核算虽然加强了职工的成本意识，利用鼓励机制的经济管理手段打破了资金分配大锅饭宁静均主义的现象，也力争根据“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则进行奖金分配，但是，由于在实施过程中往往单纯以成本核算的结果作为奖金分配的依据，造成科室重收入、轻质量，不公道检查和用药、不规范的收费等现象依然存在。同时，有些科室为了减少或降低成本，不敢引进先进设备或新技能，影响了正常业务的开展和技能进步，有的科室甚至偷工减料，损害了患者的利益。

　　医院的工作性质与企业不同，各科室的工作性质也各有不同。由于国家的收费订价等因素的影响，科室的收入和结余并不能完全反映其所负担的工作量的风险，因此，假如完全根据统一的成本核算的模式对全部的科室进行核算，并由此进行分配，将会出现分配上的不公道和不公。如有的科室辛苦繁忙得不到应有的奖金，而有的科室轻轻松松却能拿到较高的收入，长此以往就会严峻挫伤职工的积极性，达不到奖勤罚懒、奖优惩劣的作用。笔者以为，要解决上述问题，切实发挥成本核算在奖金分配中的作用，建立一套权、责、效、利统一的、真正具有鼓励机制的奖金分配方案，就必须联合医院的实际和各科室的特点，在统一的成本核算实施办法的基础上，针对不同科室的特别情况作局部的调整，某些核算因素应做到因科而异。

　　2.2 管理成本的公摊不够科学和正确

    大多数医院在成本核算的实际运行当中，怎样科学公道地分摊行政部门、职能部门、后勤部门等的管理成本是一个较难解决的问题，对医技科室大型设备和房屋的折旧费也没有计提和分摊。管理成本的分摊方法虽然较多，但尚没有一种既正确又具可操作性的公摊办法。笔者以为，医院毕竟不同于企业，有些管理成本是无法正确分摊的，因此，在依照因果、效益、目标原则的基础上，正确测算出总的管理成本，然后按人或病床数量进行分摊不失为一种有效而便于操作的方法。只有把管理成本分摊工作做好，才华使医院的全成本核算工作做到位。怎样科学地公摊管理成本是一个值得进一步探究的问题。

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