[摘要]持续创业是企业持续成长的根本途径，而持续创业活动的开展需要有效的创业管理，这就使得创业管理成为企业管理的重要内容。文章分析了创业管理与传统行政管理的差异，指出：创业管理与传统管理的融合是企业持续成长的管理逻辑。在此基础上，从促进管理职能“创业化”、“软化”管理要素、创新管理方法以及采取人性化和柔性化的用人策略等方面探讨了两者融合的途径。
[关键词]持续成长；创业管理；传统管理；管理逻辑
一、文献回顾及相关概念辨析
Chandler(1962)在其《战略和结构》一书中提出：“战略就是一个公司基本的长期目的和目标的决定过程，以及为了实现这些目标所进行的行为创业视角的企业持续成长问题研究的调整和资源的配置”。他认为，战略任务事实上包含两个不同的方面：第一个方面关注组织内部各种活动的协调，防止组织亏损，监督资源的使用。第二个方面关注机会的把握以及运用资源为公司创造新的能力、产品或市场。这两个任务通常分别被称作“行政管理”和“创业管理”。
Drueker(1964)在其著述《结果管理》中把他的思想逻辑划分为三个部分：“了解企业”或者行政管理；“关注机会”或者创业管理；“绩效计划”或者这两个任务的实施。Baumol(1968)将创业和管理职能(就是我们所说的行政管理)区分开来，提出“我们可以把管理定义为监督持续的实现有效性的流程”。Chandler(1994)又对这两个概念进行了进一步的论述：“为了在新的总部里扮演好自己的角色，管理者们不得不行使两种相关联的职能。一个是创业职能，或者说是价值创造职能，即为了在长时期内维持和利用企业的组织能力、设施和资本制定战略，为了实现战略而进行资源(资本和产品特性、技术、管理能力)的配置。第二个是更加行政化的，或者说是避免亏损的职能。它包括监督直线部门的绩效；检查配置的资源的利用情况；然后在必要的时候，调整各部门的生产线以保证公司的组织能力有效性。”根据Stevenson和Gumpert(1985)以及Covin和Slevin(2002)研究，二者的差异主要体现在以下5个方面：
1 战略导向方面。创业思维体现为机会导向，因为其面对的技术、社会价值观等环境因素是快速变化的，商业机会开始成为最重要的资源，在动态复杂、超强竞争的年代能否发现有价值的机会是创业型企业的基本战略思维；传统职能管理思维体现了一种资源导向，因为其面对的主要是外部合同契约、股东绩效考核和组织内严格计划系统的压力，有多少资源办多少事情，把占有资源、获取资源放在了战略思维的最高层。
2 把握机会方面。在商业机会面前，创业思维是超前认知与行动，是在信息尚不充分效并不意味着未来也有良好绩效。
2 阶段说。阶段说认为创业管理与传统职能管理是企业发展过程中的两个不同阶段，创业管理以新企业、中小企业为研究对象；传统职能管理以现存的大企业为研究对象。Davids-SOn(2000)认为，创业包括两个过程：一是发现过程，包括最初的机会发现和机会提炼等；二是开发、利用过程，是要解决资源获取和新资源整合问题。创业管理主要在第一个过程，第二个过程则属于传统管理。“最初发现”(initial discovery)完全属于创业，对正在继续的活动的“协调”(coordination 0f 0n-goingactivity)则完全属于管理。Hofer和Charan则从企业成长转型的角度暗示了创业管理与传统管理的阶段性，他们提出，企业高速成长阶段是企业关键的转变时期，在这一时期企业需要从创业模式转变为经营模式，并且认为使企业从由一个人创业经营转变为由按职能组织起来进行专业管理的团队经营，可能是最难做到但却是对企业成长最重要的转变。之时，创业者能够从支离破碎的信息中，发现有价值的商机。但有可能让外人认为是缺乏决策支持信息的非理性行为；传统职能管理思维在机会面前则相对缓慢，在充分考虑资源现状的基础上，尽量收集较充足的决策支持信息，进行规范的决策程序，设法降低风险。
3 资源的获取和控制方面。由于本身对环境的可控能力弱，加上竞争激烈，在资源需求能力上缺乏预见性，因此，创业思维往往根植于更有效地利用资源，对待资源并不以占有为目的，可以临时性地租用或使用，是一种“非所有权的控制”；传统职能管理思维出于降低市场风险的需要和采购规模经济性的要求，通过正式的资金预算系统和正式的计划系统，进行大批量的采购积蓄，以库存来降低风险。出于财务收益、部门的协调行动和资产转换成本的动因，以尽可能多地占有资源为目的。
4 组织结构方面。由于认为资源并不是同等重要的，也不一定需要通过产权占有，因此，创业思维在于掌握那些可控程度低的关键资源。同时，又由于员工对自主性的追求与日俱增，组织的扁平化、非正式组织的发展等都是创业思维在组织结构方面的基本发展模式。传统职能管理思维出于责权清晰的要求，规范组织文化的需要，对层级分明报酬系统的维护，一般偏爱官僚制的层级系统。
5 组织学习方面。在传统职能管理和创业管理模式中，很多可以识别的差异都是来源于高层管理者对于组织学习态度的不同。在传统职能管理中，有关经营和管理的知识被认为是“真理”。这些“真理”一旦被掌握，有效的传统职能管理者就应该义不容辞地努力将其制度化。但是，在创业管理模式中，今天的“真理”到了明天或许就不是“真理”了，因此，有关企业经营的那些课程既要能掌握，又要能学会忘却，因为它们是在不断变化的。
二、创业管理与传统管理的不同逻辑和争论
1 替代说。替代说认为，传统管理已无法适应动态变化的环境，因而用创业管理来改进传统管理势在必行。替代说的代表人物英国著名学者Storey(2002)区分了行政管理(即传统职能管理)和创业管理，认为“行政管理主要关注如何避免亏损和进行内部协调，而创业管理则关注价值创造、机会的把握或是在今天发现明天的商机”，两者是一种互相替代关系。行政管理技术(如倾听顾客要求、协调整个价值链的活动等)会削弱或者可能破坏创业精神管理(以及它所可能具有的革新潜力)，而这种精神或潜力对于变革迅速的技术且必须维持生存的组织而言是很重要的。既然现在所有的组织都要面对这些变革，那么对于组织而言，创业精神与行政管理的分离就十分重要了，或者说在现在的竞争环境下，较好的行政管理水平并不意味着对竞争优势的建立有好处。Storey(2002)等学者对英国快速成长企业进行了实证研究，在所研
三、企业持续成长的管理逻辑：两者的融合
在企业的形成和成长过程中，创业者的创业活动创造了产品和服务，管理者则围绕这些产品和服务通过管理职能来建立组织的竞争优势。创业管理使企业不断进入新的成长过程，而传统行政管理则可能帮助企业建立和巩固竞争优势，两者的融合才是企业持续成长的最优管理逻辑。
1 两者的融合可以更好地适应新竞争格局。20世纪90年代出现了一种新的竞争格局，这种新的格局对竞争优势的原有模式形成了威胁：企业内外充斥着大量的、根本性的变革；某个企业的竞争优势不再是相对稳定的，而是瞬息万变的；制定和实施战略决策的速度和标准发生了变化；产品生命周期大幅缩短(Hitt，Keats和MeMatie。1998)。
新的竞争形势对企业成功与否产生了决定性的影响。企业必须在三个方面有所作为：一是在某种环境下抓住现有的市场，而在另外一些环境下创造新的市场；二是从缺乏进取心和变革精神的竞争者手中夺取市场份额；三是抓住公司现有的顾客、资产，甚至员工(Hamel，2000)。因此，创业管理与企业成功就更紧密地结合在一起，富有创业精神对于新兴企业或已定型的企业来说都非常重要(Bettis和Hitt，1995)。创业精神的理念代表了一种对经营模式和机会的思考方式，代表追求利益和不确定性的行为方式。这就要求那些目前主要依靠传统行政管理的企业必须改变管理模式，重视创业管理，并促进创业管理与行政管理的融合。
2 两者的融合可以更好地保持创新力与控制力的统一。爱迪思在其生命周期模型(PAEi)中提出“企业成长与生物体的老化一样，主要都是通过灵活性与可控性这两大因素之间的关系来体现的”，企业家要面临四种决策角色：执行任务(performance)、行政管理(administer)、创业精神(entrepreneurship)、整合(integration)。在企业成长过程中，创业职能(EI，包括创业与整合)与传统管理职能(PA，包括执行与行政)各有侧重点，共同促进企业的成长。创业职能关注于企业的长期绩效，而传统管理职能关注于短期的控制需要。由于企业成长不同阶段面临的任务不同，创业职能与传统管理职能的结合更好地反映了成长的需要。在盛年期和稳定期，由于两种职能结合得最好，企业既实现了适度的灵活性，又保证了适度的可控性，企业取得了短期效率与长期效果相统一的结果。正如Drucker(1999)所指出的，“管理和创业是一体两面”，“不懂得管理的创业家，不能存活很久；而不懂得如何创新的管理者，也不会存活很久”。
四、创业管理与传统管理融合的途径
对于大多数企业而言，创业管理与传统管理的融合问题，既包括化解二者认识上的冲突，也涉及到如何促进公司内部创业活动，加强创业管理的问题。大多数已定型企业可以通过以下途径来促进创业管理与传统管理的融合。
1 改进传统管理方法，促进管理职能“创业化”。现今时代的产品周期大大缩短，企业没有充分时间来不断改善，那么计划、组织等职能的内容就要发生变化。杜邦公司1963年研制了一种可替代天然皮革的新材料——“可发姆”，公司决策层希望它能像公司以前发明的尼龙一样，成为世界性的商品，引发鞋面用料革命，但由于来自同行业的竞争、对消费者需求的变化估计不足、生产成本过高等原因，1971年公司被迫出售技术和设备，最终公司蒙受了1亿美元的巨额损失。失败的原因看起来是“可发姆”产品的计划缺乏灵活性，而实际上计划失败的根本原因在于组织僵化，此时的市场环境已经完全不同于杜邦发明尼龙时的环境，而此时的组织结构仍然与那时相差无几。因此，在复杂的环境下，唯有使组织柔性化，才可能做到计划柔性。而组织柔性的关键在于结构和创新能力，在于不断学习的能力，在于持续提高团队合作水平的能力，在于强调获得信息的时间差，在于让控制更多地变为协同。速度、变革和创新成为企业取胜的法宝。
2 管理要素的逐步“软化”。传统管理方法注重程序化和稳定性，而企业内创业注重的是革新和风险承担，将传统管理方法直接应用于企业内创业必然会严重阻碍企业内创业的持续成长性，其结果将是企业的僵化和灵活性的丧失，因此，需要对传统管理方法进行适当调整。在环境简单、秩序稳定的条件下，分工、标准化、职能化有利于提高效率，降低成本，增强竞争力；而在复杂、动荡的创业时代，过细的分工和职能分割，人为地增加了组织内部的复杂关系，强化了部门之间的小集体利益，大大增加了组织协调的成本，弱化了柔性和应变力，降低了速度，不利于竞争优势的形成和发挥。新经济时代，为某个组织工作的人越来越多地不属于这个组织，德鲁克称他们为“契约工作者”。即使是那些全职员工，由于他们大多是知识劳动者，领导与下属的关系从过去的控制与被控制的关系，监督与被监督的关系，转变为合作伙伴关系，管理的方式也从“使唤”到“说服”，从“管理”人到“领导”人，从“反人性”的管理向“回归人性”的范式转变。
另外，传统的通过所有权形式实现控制的方式也在发生根本的变化。过去一些大公司或者财团，为了实现对生产要素、生产过程的全程控制，不断实行纵向或横向兼并和收购，目的就是为了实现“所有权的控制”。如今企业更多地采取“外包”方式，“资源外取”，组织的实际规模反而趋向于变小，虚拟组织得到了广泛的应用和发展，企业通过经济联盟来连接上下游之间以及横向经济利益团体之间的关系。因此，控制的方式发生了深刻的变化，从所有权控制或法律控制(以合并收购方式实现)，变成了虚拟、契约和经济控制，也就是在公司外部，通过战略联盟、关系网络组织和合作体等组织形式来实现非所有权的控制，因而“非所有权控制力已成为经营管理的一个重要组成部分”。相应地，道德、伦理、信任、社会管理及文化等新的课题都被纳入到创业管理的范畴内。
3 管理方法与工具要不断创新。创业开始于一个混乱的、不连续的和非线性的(通常是特殊的)事件，因此，那些连续的、线性的、成熟的方法大多难以适应创业时代的管理，需要修改和完善。目前的理论工具大都适用于大企业的管理实践，而无法用来指导创业活动。企业的绩效管理，过去更多地采用以事后监督为主的静态方法，在变化剧烈的创业时代，这些方法很难适应环境的变化，因此，一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法——平衡计分卡应运而生，并被广泛使用。平衡计分卡从财务、客户、内部流程和业务学习以及创新等角度对企业进行绩效管理，正成为创业管理的重要工具和方法。再如，DCF(现金流贴现法)适用于大公司的多项目决策，但实际上创业者并没有多个可供选择的项目，所以，传统的DCF并不适用，而一种更为有效的OPM(期权定价模型)被用来管理创业项目，使创业者了解项目特定阶段不可预期事件对整个项目的影响。
4 用人的人性化和柔性化。人是经济发展中最关键的要素，无论传统管理还是创业管理，都离不开人。但在对待人的态度和结果上，却存在巨大的差异。传统的人力资源管理是以职务分析为基础，重点是任务、职务和责任，这种管理是偏离人性的管理。传统管理按照职位，将人固定在计划、财务、营销和生产等的不同职能部门，尽管能够较方便地对人实施控制，并提高单个部门的效率，但不利于个体能力的持续发挥。而当知识员工逐步占据主导地位，成为创新、变革的创造者和推动者，老板的知识更多地来自员工之时，人力资源管理正在转向KSA0管理(即基于员工知识、技能和能力并回归人性的管理)。KSAO管理更强调人的创新性、主动性和超前性，更有利于员工的成长和各种新事业的发展。
