【关键词】 成本管理; 方法; 途径
医院成本管理是医院经营管理的重要部分,借鉴企业的成本管理方法,认真开展医院的成本管理,对于提高医院的经营管理水平,提升社会效益和经济效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上,而要更加关注成本,使用科学的成本管理方法。
一、加强成本管理是现代医院经营的必然要求
随着我国医疗机构进入市场程度的深化,市场经济规律对医院的影响越来越明显。长久存在于公立医院的支出大于收入,医院发展依赖政府扶持的局面,将随着生存危机压力的增大而日渐转变,介入市场,参与竞争已成为医院改革的必然方向。为了适应这种变化,主动迎接市场竞争的挑战,就要尽快转变观念,增强经营意识,通过加强成本管理,使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益,不断增强自我发展能力。
二、医院成本管理的原则和内容
医院成本管理应遵循的原则:第一,符合医疗业务的特点和经济运行规律,保证医院系统的正常运行;第二,必须遵循现有的财会制度;第三,有利于医疗成本核算、医疗成本分析、医疗成本控制,提高整体经济管理水平。
医院成本管理最主要的内容是成本控制。它是根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在医疗服务范围之内,于服务耗费发生之前和成本形成过程之中,对各种影响因素和条件采取主动及时地预防和调节,以保证成本管理目标的实现和合理成本补偿的一种管理行为。
三、医院成本管理的现状
当前国有医院成本管理的现状呈现几个显著特点:门诊、临床科室基本上是亏损的;医技科室多数是有盈利的,且成本收益率较高,有的达到50%,甚至更高,具有很强的盈利能力,但综合结果是,多数医院财务报表反映医疗经营是亏损的。医院的经营成果主要是药品经营成果,由于医疗经营成本高,多数医院处于亏损状态。
从医院成本构成来看,工资成本、折旧成本、药品成本几项之和占了医疗成本的70%～80%;消耗性成本如卫生材料、煤水电气、管理费用等占总成本的20%～30%。不同医院消耗性成本占总成本的比重差别较大。经营好的医院消耗性成本占百分比低,经营成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通过降低消耗成本,才能提高医院自身的竞争力,才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所,才能让患者满意。
四、医院成本管理的方法
医院成本管理理论是建立在企业产品成本理论基础之上的。医院成本管理旨在运用管理学原理和成本会计方法,制定标准成本,按标准成本控制成本消耗,限额开支费用,以实际成本和标准成本比较,衡量医院经济管理活动的成绩和效果,纠正不利差异,以达到降低成本、提高效益之目的。
(一)制定目标成本
医院的产品,是为病人提供各种诊疗服务的结果,而非某个医疗服务的过程,不同的科室可能只是产品生产过程中的一个环节。就医院成本而言,是反映医院工作质量的综合指标,是指对整个诊疗服务过程的补偿程度,是由医疗服务过程中消耗的卫生材料、人员经费、科室费用等组成。所以,制定目标成本就要从总成本目标开始,逐级分解成基层的具体目标成本。成本目标可以按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗服务过程进行分解。
(二)成本差异和分析
分析成本差异,可以发现经营中的问题,进而采取相应的措施,消除不良差异,实现对成本的有效控制。就医院产品而言,变动成本的高低取决于相应投入要素的用量和价格,因此,控制方面主要是降低采购和保管费用,以及控制不合理用量,减少浪费。固定成本费用可划分为与服务量有关和无关两种。与服务量有关的成本差异控制,主要是在保证医疗服务质量的前提下,控制效率差异。与服务量无关耗费差异是指固定成本的实际数与预算数之间的差额,与服务量无关的固定费用主要是控制费用开支和提高医疗服务效率,充分利用现有医疗设备使用能力,增加医疗服务总量,以降低单位费用成本。
(三)成本考核
对标准成本单元的投入和产出情况以及成本控制业绩,可通过医疗项目的收费价格和数量来衡量。对费用单元的审核,由于投入和产出之间的关系不密切,且缺少度量其产出的标准,可考虑非传统的方法,如采用零基预算控制。成本考核要做好医院成本控制的反馈分析,即在事前计划和日常控制的基础上,定期总结经验与教训,为下期成本决策提供可靠信息。成本控制反馈分析的内容包括:编制成本报表、实施成本检查和进行成本分析。
成本管理结果考核也是成本活动分析的组成部分,这是因为考核结果是分析经济活动的基础资料,同时又是落实兑现奖罚的重要依据,考核应以实现数据为依据,做到公开、公正。兑现奖罚应侧重人的主观努力程度,避免考核只注重经济效益和简单化,真正起到鼓励先进、带动后进的作用。
五、医院成本管理的途径
(一)降低人员费用、实现减员增效
人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上,要降低成本,首先在人员费用上要严格控制,因此减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。
1.合理配置人力资源,减少冗员成本支出
应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,实行减员增效,形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。
2.实施后勤服务社会化
对于医院后勤服务人员,人力资源闲置、浪费而且工作效率较低的现象较为普遍和严重,因此医院可实施后勤服务社会化,把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会,减少医院在人员和管理上的支出,达到减员增效的目的。
(二)加强流动资产管理,提高资金使用效益
从当前医院管理情况看,加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。
1.货币资金
医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目,合理利用自有资金和借贷资金,提高货币资金的使用率,从而加快医院发展步伐。
2.应收账款债权
医院的往来款项积压也是不容忽视的资金浪费,一方面占压资金影响资金周转;另一方面超过期限的债权将成为医院的成本费用。因此,及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。
3.库存物资
医院的库存物资主要为药品、卫生材料、其他材料,这部分物资往往占用一定资金,并容易有浪费的现象发生,加强管理的空间较大,对其管理可通过以下方式。
(1)确定科学合理的物资储备定额
医院要考虑库存物资、药品材料、低值易耗品等的储备数量,善于运用现代物流配送方式,最大限度地降低储备定额。凡是能够实现顺畅配送、保证医院需要的药品物资,医院尽可能不搞储备,以减少资金占用,降低经营成本。
(2)大力推行公开招标采购,降低采购成本
医院一切采购都应进行充分的可行性论证,切实保证采购物资发挥最大效益,并应公开招标,做到公开、公平、公正,杜绝购销中的不正之风。特别是降低药品及卫生材料的进价成本,减轻病员医药费用负担,从而降低医院运营成本,提高医院的经济效益和社会效益。
(3)加强库存物资的保管工作
首先,做好库存物资的核算工作,做到账物相符,防止漏洞;其次,做好保管保养工作,避免损坏、受潮、变质、变形等现象造成的浪费;再次,提高物资周转,特别是药品、卫生材料有效期的管理,实行先进先出,及时调整,防止由于报废而发生不必要的损失,从而降低医院运营成本。
(三)加强固定资产管理,降低资源耗费
加强单位固定资产的管理,确保固定资产的安全与完整,充分挖掘现有的固定资产的潜力,提高固定资产使用效率,节约资金支出。对其管理可通过以下方式。 1.建立严格的固定资产管理制度
要充分发挥固定资产在医院发展中的重要作用,就要建立严格的管理制度,专人保管、建账立册,建立定期清查工作制度;管理好固定资产,避免资产流失和浪费。
2.做好大型投资的可行性研究,避免资源浪费
大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资,其特点是耗资多,变现能力差。避免未实行事先经过严格测算而盲目引进大型医疗设备,会造成极大的浪费。所以,成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平,才能从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生,杜绝资产的盲目购进、流失、积压,发挥其管理职能。
3.加强固定资产使用及保养维护工作,降低维修成本
在固定资产使用过程中,特别是大型仪器设备,维修费用较高,因此应实行定期保养制度,并对小故障及时维修,避免大故障发生,从而大大降低维修费用,这也是医院加强成本管理不容忽视的一方面。
4.建立固定资产报损、报废制度,防止固定资产流失,加强对固定资产的报损、报废管理工作,严格审批及清理工作。严格按国家规定程序审批,审查报废手续是否齐全,并验证账、卡、物,组织专人从技术上进行论证,对残值进行客观评估清理制度。如果忽视这部分工作,往往会造成资产流失。
(四)严格控制管理费用,减少不合理开支
管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本,管理空间较大,尽量减少不必要、不合理的开支,把对管理费用的控制落到实处,一方面是领导干部必须以身作则;另一方面是实行目标定额管理,把管理费用控制在最低水平。
(五)建立完整的成本核算体系,以保证成本核算的顺利进行
1.建立健全成本核算组织
医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及到医院各部门、各科室和每个职工的切身利益,为保证成本核算工作的顺利进行,医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心,科室、班组配备兼职核算员,形成一个从上到下,从领导到职工,从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。
2.做好成本核算的基础工作
完善各种原始记录,健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中,要使原始记录正确,就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量,并认真填写材料物质流转凭证,严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气,应由专职人员经常检修计量器具,保证计量结果的准确无误。
3.制定合理的内部结算价格
医疗服务是一项复杂的社会劳动,为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助,为了明确医院内部各科室、班组之间的流动,以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
4.由于医院工作的特殊性和复杂性,科学合理的设置成本责任中心显得极其重要
成本责任中心设置合理,成本的分摊、归集将顺利进行,成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学,不但会给成本核算工作带来一系列问题,也会影响到成本核算的准确性和真实性,使成本核算结果失去评价价值。
5.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则,医院成本核算在归集与分配费用时,应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用,直接归集到这个部门,属于几个部门共同承担的费用根据实际情况按受益程度进行分配,谁多受益,谁多承担费用,做到分配合理、分摊公平。
6.医院在搞好成本管理的同时,应实行院科二级负责制,建立以科室为二级成本责任中心的成本核算体系
通过在医院各部门、科室建立若干责任中心,将权、责、利有机地结合起来,围绕各责任中心的经营活动实行自我控制,形成一种严密的内部成本控制制度,让科、职工积极参与。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,促使科室积极主动地节约成本,从而减少“跑、冒、滴、漏”现象,有效地降低成本,实现成本控制管理。
(六)医院成本管理中应注意的几个方面
在实行成本管理制度中,医院还应注重以下几种关系,以做到相互监督和制约,相互配合和支持。
1.职工、医院和患者的利益关系
维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。实行全面成本管理,主要是降低医疗经营成本,使其达到最低化,以低廉的价格来减轻病人的医药费用负担,如果为了追求个人或小团体利益而增加病人负担,就会违背医疗卫生改革的目的,反而影响医院社会效益和经济效益的提高、制约着成本管理的开展。
2.医疗服务质量与成本的关系
医院成本管理的出发点是以病人为中心,为病人提供优质、高效、低耗的医疗服务。因此,医院在成本管理过程中,如果只讲增加服务数量,降低单位成本或一味地降低消耗成本而影响医疗服务正常需要、影响医疗质量是决不可取的。
综上所述,成本管理应该是成本效益的管理,其目的是从成本与效益的对比中寻求成本最小化。用成本效益的观念看待成本,把成本管理的重点放到战略竞争上去,只有从效益方面进行成本管理,才能真正实现成本管理的目标,使成本管理的工作变得更有意义。促使医院建立以病人为中心的医疗服务机制,适应医疗消费市场的需求变化,提高服务质量,增加医疗技术实力,以最低的成本支付,获得最理想的经营效果。
