关键词:房地产 项目管理 成本控制
随着社会的不断发展，房地产已成为我国重要的经济支柱，有关房地产项目管理，应从房地产项目开始阶段直到项目竣工，通过科学合理的策划与控制，促使项目达成投资目标，并按照进度目标、质量目标等顺利进行。房地产项目管理中的核心内容就是加强项目的目标管理，而在项目管理的不同阶段，目标也会有所不同，但是成本控制应贯穿于整个项目管理过程中，以确保房地产项目的顺利完成。本文将对当前我国房地产项目管理中成本控制存在的问题、降低成本控制的有效手段等问题进行分析与阐述，以提高房地产企业的成本控制意识，实现利益最大化。
一、 房地产项目管理中成本控制现状
(一)忽略项目设计阶段的成本控制
投资决策是房地产项目的成本基础，虽然有关决策费用在总体成本中所占份额少之又少，但是对项目的整体成本影响高达90%以上。因此，在项目决策阶段就投入合理的成本选择，对经济的优化配置而言是最重要、最直接的手段。实际上，房地产项目的设计阶段就是对工程成本的控制源头，当确定投资计划后，就进入设计阶段，这是技术与经济合理结合的过程。但是我国大多设计单位中队工程项目的技术及经济分析不深入，在设计中出现“重技术、轻经济”的问题，设计人员也过于关注设计工程的质量问题，对成本问题没有直接责任，造成从项目设计阶段，就埋下了高成本隐患。
(二)缺乏系统的成本控制管理
在当前房地产项目管理过程中，很多企业为了降低成本，将工程肢解，分包给不同的承包人。因此在项目开发建设与施工的后期，分包工程施工单位和工程总承包单位在有关配合及施工质量、成品保护等问题上产生越来越多的矛盾，这也为房地产项目管理带来难题。由于在一个房地产项目中，涉及到的交叉作业多、参建单位多，各单位的进场与退场时间不同，公司既要与土木建筑企业、安装施工企业等签订施工合同，一些专业工程及配套工程的施工单位也与承包商签订了施工合同。由于成本管理不完善，签订的施工合同也不严密，施工单位出于自身利益的考虑，缺乏成本意识与合作意识，造成拖延工期及管理混乱局面，成本控制无从开展。
(三)成本控制管理的手段落后
当前在房地产项目管理中，有关成本预算工作的专业性落后，一些企业无法达到通行的国际标准，没有在招投标阶段就事先完成项目的成本预算工作。有些房地产项目时在投标阶段才预算成本价格，由于受到时间与技术的限制，目标成本不能直接落实到企业的各个部门、各个项目以及工程实施的各个环节中。在实际工作中，房地产项目的施工方应及时将已完成项目的实际成本与预算成本进行对比，分析出现成本偏差的原因，并及时采取纠正措施。
二、 降低房地产项目管理中成本的有效策略
(一)全面提高成本管理意识
成本管理是一个全员参与的全过程管理，若想提高房地产项目管理中的的成本控制手段，必须先树立全员参与、全面控制的意识，这种全员控制模式并不是某个人或者某个部门的责任，而是房地产项目中涉及到的各单位、各部门以及个人的全体责任，这才是全员控制的根本。全面控制并不单纯是指成本的管理与控制，更包含了项目管理的各方面都围绕成本管理来开展工作。全过程控制是贯穿于整个项目周期中，从投标开始直到中标后的具体施工及竣工，都需要加强成本控制的意识。
(二)加强设计方案的优化
房地产项目设计的质量与水平，对控制成本具有决定性作用，因此在项目设计阶段，就应加强成本意识。选择竞选方案或者工程设计招标的形式来获得合理设计方案并选择优秀的工程设计单位，通过先进技术的应用，合理降低工程成本，保证投资回报效益。对于房地产项目的设计，应采取多种方案对比的方式，从中选择既能满足项目需要，又利于工程造价经济化的方案，这也对后期的施工、投入使用成本等起到基础性作用。如目前我国一些房地产的项目方案中，由于过于追求视觉效果，设计出异性建筑，这些建筑由于轮廓复杂，对结构安全产生较大影响，且无形中增加了建筑外表的面积，不利于工程结构成本的控制。通过对设计方案的多次比选与论证，在满足房地产项目的结构功能、抗震要求、节能技术等基础上，还应对建筑的结构体系、合理布局、材料选择等有所重视，这些都与成本控制有密不可分的关系。
(三)建立健全成本控制机构管理
若想提高房地产项目的成本管理，首先需明确“由谁管理”、“如何管理”的问题。项目目标的责任成本管理是否落实到位，能否切实执行，关键在于控制组织是否完善。为了加强成本管理，各企业应成立成本管理领导小组，包括设计管理、施工管理、工程技术、财会、人力资源及经营等各个部门的领导和成员，主要负责项目部的成本指导、管理及考核，项目部也要成立相关的目标成本控制管理小组，负责项目部的各项责任成本的实施、核算、管理及考核。各专业部门之间，应注重加强横向的联系与配合，充分发挥各部门的职能作用，确保各项工作有法可依、有章可循，自觉从自身加强项目成本的管理工作。
另外，各部门要加强自身的责任，全体参与管理。项目经理作为房地产项目成本管理的第一施工负责人，应担任全面组织机构管理的工作，对项目的盈亏状况及时掌握并加以分析，并积极采取有效措施进行优化；工程技术部作为整个工程项目的技术控制与工程进度的负责部门，应确保质量，既要保证工期的顺利完成，又要加强降低成本；经营部主要管理合同的实施状况，主要负责对工程进度款的申报及催款工作，并对施工赔偿问题进行处理；财务部对工程项目的各项财务工作负责，及时分析财务状况并分析收支，保证资金的合理调度，确保工程的全面顺利开展。
(四)以技术创新降低成本
技术手段是实现房地产项目投资的必然保障。根据大量施工经验表明，在工程施工过程中，材料费所占比例居高，而直接费用对间接费用的高低产生重大影响。随着当前科技水平的不断进步，房地产项目在施工过程中，也应注重主体施工技术的提高，并加大对新技术、新材料、新工艺、新方法的采纳，利用技术成果的进步来有效缩短工期并节约成本。
由上可见，房地产项目中的成本控制是整个管理的核心任务，有效降低成本与企业经济效益直接挂钩，通过成本管理手段的加强，能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象，对促进社会与经济资源的节约意义重大。但是由于我国房地产项目管理中的成本意识不强、控制手段落后，仍需要采取一定的宣传、创新手段加强控制，才能促进房地产企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
参考文献：
[1]陈俊峰.我国房地产项目管理中存在的问题及对策分析[J].管理观察.2010（15）
[2]吴秋生.房地产项目管理若干问题的探讨[J].华南理工大学：建筑与土木工程.2006
[3]董小正.房地产项目管理价值链策略研究[J].对外经济贸易大学：高级管理人员工商管理.2007
[4]陈永川.论成本预算在房地产项目管理中的运用[J].金山.2010（4）
[5]陈焕武，刘伟.价值工程在房地产项目管理中的应用[J].技术经济与管理研究.2006（30）
[6]张小君，陈小庆.试析房地产项目管理的优化[J].科技资讯.2008（27）
[7]王莹.基于结果链与结果管理的房地产项目管理[J].沈阳工业大学学报（社会科学版）.2008（3）
[8]常斌.试论房地产项目管理信息化建设[J].中小企业管理及科技.2009（25）
