关键词：层级分析法；团队绩效评估；平衡计分卡
一、研究背景
团队的绩效评估以集体工作成果作为衡量的标准[1]。针对团队绩效的评估，林峻民（2002）[2]、徐芳（2002）[3]、常宏建[4]、张舒[5]等从理论层面进行了探讨。岳玲[6]从行为学视角提出基于协和控制的团队绩效管理；朱妙其[7]从目标管理层面来探讨团队绩效管理的方法；吴建新[8]、陈璧辉[9]等分别在平衡计分卡的基础上以关键绩效指标（KPI）来建立团队绩效评估指标体系，但是，这些研究都没有给出指标体系的建立方法，更没有针对所选出的指标确定一个合适的权重，其结果缺乏可操作性。本研究以制造企业K公司为例，在基于平衡计分卡观点下，寻找出K公司团队绩效评估指标体系后，尝试运用AHP方法，构建K公司团队绩效指标的权重体系，进一步使其更具操作性，以方便企业实践检验，同时提供一条构建团队绩效指标体系权重的方法，供相关研究者参考。
二、第一次问卷调查及结果
1.基于平衡计分卡的团队绩效评估指标模型问卷编制
传统的绩效指标通常被作为控制个人行为和评估过去绩效的工具，无法评价团队的整体表现。笔者选用有代表性的制造企业K公司进行实证研究,运用平衡计分卡方法从财务、顾客、内部流程、员工学习与成长四个构面，建立团队绩效评估的关键绩效指标（KPI）体系，是一种相对较为科学的指标体系。本研究分为三个阶段，第一阶段是检索、寻找并搜集平衡计分卡与工厂营运和团队性质相关的国内外的研究成果或研究文献，将相关文献关于平衡计分卡对组织和团队绩效评估的指标进行整理，设计初级适用的绩效指标。第二阶段是重新系统检查个案K公司各项制度、文件及联络单，并实地访查，根据K公司特性、公司战略、远景的认识，及团队特性，经咨询相关绩效评估专家和管理咨询顾问，以了解个案公司团队绩效评估的实际情形，帮助修正初级绩效指标。第三阶段是设计问卷，并组织个案公司回答问卷，并结合抽取有代表性样本团队进行访谈；最后归纳出56项绩效指标，采用李克特（Likert）五点尺度衡量指标的重要性设置成初始问卷，并将之区分为财务责任面指标12个，顾客面指标13个、内部业务流程面指标14个，以及学习与成长面指标17个。具体指标如下：
（1）财务面：销货毛利率、预算执行情况、目标市场销售成长率、销售利润率、投资报酬率、人均利润、新产品和服务对营收的贡献、平均人事费用、与供应商和顾客交易成本的降低比率、库存周转率、负债比率、新顾客营收占全部营收百分比等12项指标。
（2）顾客面：既有顾客之业务成长率、顾客满意度、回应顾客及时性，对顾客的响应速度、目标顾客的获利率、产品和服务质量，与竞争对手比较同等级产品售价净额之比、顾客争取率、顾客延续率、顾客抱怨数与投诉数、满足特定顾客需求的设计能力、重要客户销售率、顾客成长率等13项指标。
（3）内部业务流程面：ISO品质持续推动、企业化管理的推动、专案进度目标达成率、新产品开发成功率、核心技术领导地位、售后服务、量产爬升能力、与市场战略的一致性、进出货作业、产品和服务品质及直通率、全球统筹力、准时交货率、自制率提高或产品及制程良率提升程度、垂直整合能力等14项指标。
（4）学习与成长面：团队整体形象、员工满意度、员工流动率、平均工作年资、教育训练重视程度（如课程开发、训练时数）、人均提案改善次数、人均提案产生效益、申请或取得专利权数、论文/内部刊物发表文章人均篇数、员工建议与建议采纳数、个人与团队配合度、创意策划能力与工作态度、整体技术提升程度、平均员工加班时数、员工绩效考核、组织改进活动、团队分权及互动程度等17项指标。
2.第一次问卷调查结果
进行第一次问卷调查的目的是寻找出适合K公司的团队绩效评估，运用叙述型统计方法初步了解对每个指标的重要性排序，萃取出其中排在最前面的五个指标，针对这五个指标，下一步AHP分析法了解其权重，本研究问卷发放对象为F公司各产品事业群、各处、部、文武/策略周边。研究问卷共发出214份，收回问卷183份，剔除答题不全者无效问卷9份，有效问卷计174份，有效问卷回收率81.31%。研究问卷的信度分析结果见表一，依据Guieford(1965)的说法“问卷信度大于0.7即表示高信度”，因此，本研究问卷量表信度应可接受。其次本研究的问卷均有相关文献作为理论基础，并且经过咨询相关理论界的专业意见，因此本问卷符合衡量工具的效度要求。经过统计软件SPSS分析，得出各构面的重要性见表二：
表一 研究问卷信度
表二各构面重要性分析结果
再结合对主管的深度访谈，每个构面萃取出排名靠前的5个有效指标，结果见表三：
表三团队绩效评估指标选取结果汇总表
三、第二次问卷调查及结果
1.问卷调查
本研究依据表三选取的结果，编制绩效指标成对比较问卷，调查相对重要性关系，再运用德尔菲法，选取人力资源管理方面的专家及行业内资深人力资源主管等相关专家12人，进行第二次问卷调查，目的是了解第一次问卷调查选取出的5个指标权重，表四为专家背景及基本资料。
表四德菲尔专家群之基本资料
2.分析结果
将问卷调查结果输入AHP分析软件ExpertChoice2000进行计算，最后可以得到权重比较分析值。主层级计算得到的一致性比率（C.R.）为0.02，其余构面也都远在0.05以下（见表五），符合最低接受值0.1的要求，因此本问卷作答结果通过一致性比率的检定，得出各指标权重计算结果整理如表六所示。
表五AHP分析各层级构面一致性比率
表六AHP分析结果整理
由表六结果可得，在K公司团队绩效评估中，四项主要构面中以顾客面所占的权重0.377最高，其次则是内部业务流程面（0.253）、财务面（0.192）、学习与成长面（0.178）。和初始问卷相比，学习与成长构面由第三退后到第四，其他顺序并没有改变。分别是顾客面>内部业务流程面>财务面>学习与成长面。由于AHP分析在通过一致性检定的前提下的成对比较关系较能反映专家间的想法认定，因此各构面间之相对重要性关系应有相当之可信度。在具体各个构面内指标的权重构成上，五个指标的顺序排位也基本一致，唯一只有学习与成长构面的第二项和第三项相反，团队整体形象的权重排到了员工满意度的前面。其中顾客面顾客的满意度和内部流程面的核心技术领导指标的权重远远超过排第二名的，说明K公司是坚持以顾客为导向、加强核心技术的领导地位的考核方向。
3.建议
本研究通过两次问卷调查研究，来寻找团队绩效评估的指标及权重，第一阶段问卷调查对象为K个案公司的内部员工为主，主要的目的是比较出各构面之指标间之重要性排序，选取前5个项目为关键绩效指标，关作为第二阶段调查之评估依据。本文重点探讨了在第二阶段的德菲尔专家问卷调查中，将专家的结果利用AHP分层分析方法求得各构面以及不同构面绩效指标之间的权重百分比。第一层四大构面权重依次由高至低为顾客面（0.377）、内部业务流程面（0.253）、财务面（0.192）、学习与成长面（0.178）。可见K公司还是以顾客面最突出，说明K公司作为OEM企业，针对的顾客都是大客户，加上公司有不自创品牌的策略，所以应继续在团队的考核中，加强以顾客为导向的既定方针不动摇，其次为内部流程面等构面。在不同构面上的绩效指标，也同样应该专注重点，其中顾客面的顾客满意度和内部流程面的核心技术领导地位为最重要。在团队的绩效评估中，应该逐步引入科学的权重体系，使评估朝着正确的方向发展。
参考文献：
[1]Katzenbach,J.R. & Smith,D.K. The Disipline of Teams[J].Harvard Business Review，1993，（2）：111-120.
[2]林峻民.团队绩效评量七部曲[J].能力杂志，2002，（7）：110-118.
[3]徐芳.团队测评诀窍[J].计算机世界，2002，（12）.
[4]张舒.我国跨部门团队绩效管理现状及对策浅析[J].东方企业文化，2010，（10）.
[5]常宏建.对企业团队的绩效管理的研究[J].管理科学文摘， 2009，（2）.
[6]岳玲.基于协和控制的团队绩效管理[J].福建论坛：社科教育版，2009，（8），60-61.
[7]朱妙其.MBO导向的团队绩效管理研究与实践[J].华东科技，2009，（8）.
[8]吴建新.虚拟团队绩效考核应用案例探析[J].商业会计，2009，（16）.
[9]陈璧辉，王芳.外贸业务团队绩效考核的关键指标设计[J].新西部：下半月，2009，（8）.
