关键词：连锁超市 配送中心 配送模式
0 引言
连锁超市作为一种现代化的商业模式和组织形式，已成为我国乃至世界零售业发展的大趋势。而相对于整个连锁超市物流系统而言，物流配送是连锁超市物流过程的末端，是直接面对各连锁分店、保证供应的物流活动。因此，物流配送作为连锁超市的核心技术之一，是支持连锁超市经营的平台，直接决定着连锁超市经营成本的高低，影响企业盈利能力和竞争力。大张·惠利佳是焦作市惠利佳商贸有限公司与河南大张实业有限公司实行跨区域强强联合组成的超强连锁企业集团。在焦作有和平店、焦南店、月季店、马村店、中站店、豫轮店六处卖场和两处配送中心，是目前焦作市规模和影响最大的连锁超市。因为种类齐全、价格便宜、地理位置优越而深受市民的热爱。为了提高物流配送的效率和运营能力以及与国外连锁超市的竞争力，物流配送就成为研究的重点。
1 焦作市连锁超市配送中心的现状
1.1 配送中心设施设备的不完善
在大张·惠利佳的配送中心中，大部分工作依靠人力来完成，装卸、搬运等工作更是以人力为主，叉车虽然存在，但是仅限于货物装车时使用。各区域负责人根据门店下达的订单对货物进行手工分拣，然后放在托盘上拉到指定的区域暂存，装车时，叉车把托盘放到车上工作人员把货物从托盘上卸下再装到车上，然后送到各门店。这样就延迟了供货时间，降低了工作效率，在一定程度上提高了成本。
1.2 信息处理缓慢
整个配送中心只有信息室有一台电脑，虽然装有ERP系统，但也只是用了其中很小的一部分，更不用说电子数据交换系统了，而且，POS采集的信息缺乏深度。配送中心的工作人员只用于查询、对账，所以大部分的信息还是主要依靠人工处理，这台电脑就如同虚设了。信息反馈不及时，从而影响了门店对顾客需求度的柔性，对门店需求变化反应不够灵敏，反应速度过慢。
这样一来，虽然省去了在系统方面的投入，但是，工作人员就相应的增多，工资成本提高，反而提高了整个配送中心的运营成本。
1.3 配送中心的功能没有得到充分合理的应用
连锁超市的配送中心经常大批量采购某一种货物，储存在配送中心内，仅仅把配送中心当做仓库来使用，而没有充分发挥流通加工、信息处理等功能。这样一来，配送中心就形成了批发与零售之间的又一个环节，进货环节不仅没有减少反而增加，导致了成本又一次上升。而且还减少了货物的种类，增加了储存压力和储存费用室企业的流动资金相应减少。
1.4 供应管理理念不强
配送中心与上下游企业之间的连接做的不是很好，相互之间只是一种供应商与批发商的关系，并没有建立起互惠互利的合作关系。上下游各节点的供应商、代理商或者生产商为了争夺商品的配送权，都设有各自的配送中心，导致配送中心的设施有一半都是闲置的，这样，配送中心不仅没有达到资源有效利用和效益最大化，反而使成本上升，成为超市的负担。
1.5 配送模式的局限性
该连锁超市的配送中心只对其自己的门店进行配货，并不对其他的个体经营的商店进行配送业务。因此，配送中心内的各项费用就需超市自己承担了，这样，超市在其他方面降低的成本又加在了配送中心的日常运作之上，超市的总成本还是没有明显的下降。
1.6 缺乏专业人员
该配送中心中的专业人员几乎为零，没有一个是真正对物流配送有过专业学习的人，大都依靠个人经验。员工以中年人为主，因为中年人比较稳定，流动性低，可长期使用，但是，这些人大都思想落后，理解接受能力较低。而配送这门业务又牵扯到物流学、仓库管理、超市运作等知识，是一门综合性很强的业务。这就导致专业人才缺乏，和对物流配送认识的肤浅，没有真正的形成以客户为中心的服务理念。这不仅是大张·惠利佳的配送中心存在的问题，也是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。
2 优化焦作市连锁超市配送中心的对策
2.1 强化对物流配送的正确的认识
要想大张·惠利佳做强做大，首先，一定要重新认识配送中心的作用、功能、选址等。配送中心的重点是“配”，而不仅仅是以前的货物送达。随着市场经济的发展，买方逐渐成为市场的主导，而“配”是完善送货的经济行为，是进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸，送货时车辆的合理调配、路线的规划选择、送货前的配货、装货等各种有关于“配”的行为随之而出。所以，不能用陈旧的思想来看待配送中心，领导首先要改变自身对配送中心的认识，起到带头作用，然后鼓励员工在生活中多学习，多关注国内外配送中心的发展动态，多方面全方位的了解配送的相关知识，然后，根据企业自身情况对配送中心进行改革。
2.2 对配送中心的建设加大力度
因为正规的配送中心需要高额的资金投入，所以有很多企业都不愿意在配送中心上有过大的投资，只是通过拼命压低供应商的价格来获利，但是从这种方式中获得的利润是有限的。沃尔玛花巨资在计算机信息网络、硬件设施、车队等配送中心的各方面，传送带在配送中心中贯彻其中，而且全部配有激光制导，货物的价签和条码早已在供应商那里贴好，所以产品从一个门进去而从另外一个门出去，在48小时内送到各门店，不在仓库里浪费宝贵的时间，这种类似于“零库存”的做法每年为沃尔玛节约了几百万美元的仓储费用，从另一方面降低了货物的价格，使沃尔玛在价格上相对于其他超市占了很大的优势。他们不仅获得了客观的利润还把从这方面节省的钱让利给消费者，从而就留住了很多的消费者。可见，有付出就有回报，大张·惠利佳的配送中心要想降低成本、提高效率，应加大配送中心的建设力度，实现自动分拣、电子化配货、机械化装卸搬运，设计最优配送路线，加快流通速度，缩短物流时间，降低物流成本。
2.3 多方面的培养高素质的物流人才
有一个高效的管理团队和专业的技术人才，才能保证配送中心的高效运转。大张·惠利佳以配送中心应从以下几个方面培养自己的员工队伍：一是对自己的员工进行培训，让他们积极学习国内外的先进技术、管理思想、管理经验。培训是员工了解公司的一种途径，是公司与员工之间沟通交流的平台，也是员工自我提高的过程。二是培养一批责任心强、具有开拓进取精神、勇于承担责任的管理人才。三是以人为本，吸收一支既有物流技术专业知识，又有爱岗敬业精神的专业技术型人才。
2.4 改变配送模式
为了提高效率、降低成本，中小型的连锁超市可以共享配送中心，也就是在一定区域范围内的商店、便利店共同使用一个配送中心，配送中心的费用均摊，这样即可以减少单位成本，又不会耽误生意，还可以获得更多的利润。大型的连锁超市可以建立自己配送中心，在为自己门店服务的同时也可以为其他小一点的商店服务。也可以采用第三方配送模式，既减少了配送中心的平常运作费用，还节省了车辆的支出。大张·惠利佳应该根据自身的实际情况改变原来的配送模式，确定配送中心的规模。
2.5 加强信息网络的建设
1983年，沃尔玛用2400万美元建立了自己的卫星通讯系统，通过这个系统，每天可直接把销售情况传送给5000家供应商。任何一家供应商都可以进入系统中了解他们的产品卖的怎么样，昨天、今天，上周、上一个月甚至是去年卖的怎么样，而且在24小时内进行更新。每一家沃尔玛商场都有一个终端和总部相连接，每销售一件产品都会及时的传送到总部，让总部知道实际的销售情况。还有一个补发货系统，它使得沃尔玛在任何时间都清楚的知道任何一家门店目前有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少在配送中心等，还可以预测将来的销售情况，这也使沃尔玛掌握了有关于市场的更多信息。沃尔玛制胜的关键就在于其强大的物流信息系统。可见，要发展高科技物流配送，必须注重信息系统的建设，及时掌握物流信息和市场信息。大张·惠利佳配送中心应建立计算机管理信息系统，包括电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换系统（EDI）、销售时点系统（POS）和信息反馈系统等。
3 结论
配送中心是连锁超市的核心，高效的配送中心是连锁超市实现高效运作的前提保障。我们应该把配送中心和连锁超市作为一体来考虑，提高软硬件设施及员工素质，实现大型化、网络化、机械化、信息化、现代化的配送中心，做好连锁超市的后勤工作，为连锁超市更好的发展注入生机和活力。
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