新公共管理的基本思想进行专业化管理。当今的改革越来越多地将管理权力进行分割,这意味着部门领导将肩负更多的责任。管理者需要对结果负责,而不仅仅是听从上级的安排。管理成为一项需要技能的职能,这样才能提升部门绩效,对公共事务负有个人责任,并能够在不同组织和部门之间进行流动。明确绩效标准。新公共管理中的组织管理变革强调的是个人和机构的绩效,绩效评估体系以测量员工个人的工作绩效为目的,还可以依据目标实现程度对员工进行奖惩; 机构制定出一套对组织实现预期目标过程进行测量的绩效指标也是可能的。绩效评估的目的是在实现目标的过程中对员工和机构进行监控并改善其工作和运转。重视产出控制。新公共管理与传统公共行政只计投入、不计产出不同,更加重视政府活动的产出和结果,重视提供公共服务的效率和质量,用绩效和预算制度取代了线性项目预算制,由此赋予“一线经理和管理人员”以职、权、责。趋向分化。分化在此是指通过设立某些机构为小型政策部门提供服务,从而将较大的部门划分为若干个不同的部分。新公共管理提倡用授权、分权的方式加速对外界的反应,分化的另一个特殊目的在于精简中央文官队伍,精简后的人员将致力于为部长提供咨询以及进行部门管理,而不是直接提供服务。强调竞争。新公共管理理论强调政府应广泛采用私营部门成功的管理方法和手段,实行竞争机制。一旦引入竞争机制,其他各个环节也会发生相应的变化,如全面缩减政府的开支和成本等。重视私营部门的管理方式。
新公共管理强调政府应广泛采用企业经营部门成功的管理手段和方法,如实施明确的绩效目标控制,强调成本—效率分析和全面质量管理,主张货币化激励,主张对高级雇员的雇用实施有效期限的契约而不是传统的职位保障制等。这种将私人部门管理的方法和模式引入公共部门管理的尝试,强调公共部门与私人部门一样要以提高效率为核心。强调资源的克制性和节约性。新公共管理给予如何有效地利用资源以更多的关注,包括在削减成本的同时,有计划地将资源配置给那些有助于实现战略目标的步骤。政府的信息量越大,其控制开支的能力就越强。新公共管理视野下我国高等教育内部管理改革的措施全面提升管理水平,努力协调权力二元结构增加专职的行政人员。当代大学已不再是学者共同体,而是一个由不同的学院组成的庞大而异质的混合体,高等教育结构的分化和教育规模的扩大对高校的管理提出了更高的要求,使得管理工作从教学工作中逐渐分离出来,促进了管理的相对独立性与有效性,为了提高办学效率,它需要大规模的行政管理与协调,于是管理的职业化应运而生,主要表现为专职的行政人员增加。随着社会分工的不断细化,每一种职业都日趋占据一个独立的社会领域,高校的行政人员也不例外,市场经济体制要求对高等教育实行市场行为的管理,高校行政人员也是一种受聘于市场的职业,与社会其他职业一样, 具有自己独立的工作内容、工作方式、工作职责和任职条件。他们需凭自己的职业能力履行管理学校、服务学生的责任,帮助学校实现最大的效益,实现教育规律与经济规律的有机结合。
这一职业必将越来越具有社会独立性。协调好行政权力与学术权力之间的关系。与其他形式的社会组织不同,高校中除有着一般社会组织惯常具有的行政权力之外,还存在着自身所特有的学术权力。所谓行政权力,是高校内部的管理机构及其人员,按照一定的规章制度,遵循一定的程序,对学校办学活动进行管理的、具有强制性的权力。行政权力主要依据行政职位而产生,是维持高校内部系统正常运行的重要机制。所谓学术权力,是学术人员所拥有的关于学术事务的控制权、决策权,它通过以教授、专家和学者为核心组成的学术委员会、学位委员会、教授委员会等学术论文组织系统进行运行,以实现对学术事务的管理[2]。学术权力具有明显的学术性质,对保证高校学术活动正常有序的运行发挥着重要作用。学术权力是高校存在的一项特殊权力,它与行政权力并存构成了高校在权力配置上所特有的权力二元结构。这种权力二元结构体现了高校作为学术性社会组织的重要特征,使其与企业、政府等其他非学术性组织相区别。要想解决行政权力与学术权力二者之间的冲突,现实可行的措施是,根据国家及高校发展的实际,在政府与高校的责权利分配上,在高校内部权力配置上,划定一个相对清晰明确的界限,求得一个相对合理的“度”,实现平衡。界限清晰、平衡适度,是协调好行政权力与学术权力之间关系的基本前提。同时,应该注意的是,这种“度”或者平衡并非是永恒不变的,而是应该随着实际形势的变化而不断进行调整, 建立一种动态的平衡。行政权力和学术权力各有特色,互为补充,缺一不可。
所谓二元结构,就是说行政权力与学术权力是并行不悖的, 二者有各自的权力范围,既不能相互替代,又不能相互侵犯, 但是可以相互利用、相互支持。学术权力可以增强行政权力的科学性、民主性,行政权力可以弥补学术权力的自由性、松散性。如果高校只存在一种权力,则要么成为千篇一律、古板正统的行政机关,要么成为各自为政、混乱无序的“无政府组织”,无法有效地实现其办学职能。因此,二元权力结构是有利于高校开展办学活动的,并且高校内部也只有同时存在这两种权力,才能按照高等教育的基本规律开展办学活动。改革与完善高校人力资源管理加大对广大教师的重视。高校的中心工作是教学与科研,开展工作的主体是教师。高校的人力资源管理首先要做到尊重教师,服务于教师,让教师享有充分的自主权,积极主动地为教师提供良好的工作环境,坚决摆脱“官本位”的思想,革除官僚主义作风,切实营造“尊重知识,尊重人才”的校园文化与氛围。我们可以借鉴日本一些大学人事管理的合理之处:教师有权集体研究决定每年的招生方向、课程设置、奖学金的分配与新进人员的录用等,教务处等行政机构仅仅是日常的办事机构,负责贯彻执行教师会议作出的各项决定,而不享有任何决策权力。建立多元的评聘与考核机制高校教师的职称评聘必须打破终身制和单一制,建立不同等级、不同层次的多元评聘制度。
高校人力资源的职称评聘主要是建立在对教学、科研工作的评价机制之上,尤其要摆正教学与科研的关系。高校是培养高级专门人才的基地,也是发展科学技术和先进文化的基地,高校的中心任务是培养人才,而教师的基本职责就是教育教学。但是教学不能离开科研,没有高水平的科研成果,我们就培养不出高水平的人才。科研可以充实教学内容,教学可以带动科研发展,二者需要有机结合,相得益彰, 对教学与科研的评价也要尽量做到定型、定量相结合。建立有效的激励机制。根据教师人力资源的特点和需求建立有效的激励制度,是推动和保证以人为本实践经常化及其思想原则得以实现的重要途径。第一,以混合型激励为基础。对于知识水平和个人修养都相对较高的高校教师来说,他们需要物质以满足生存需要,但更渴望知识的更新和自身的发展,如果把培训和深造纳入激励体系中来,对于目标任务完成优秀的人才,全额资助不同层次的深造,更新知识结构,提高竞争力,从而建立一种混合型的薪酬激励体系是很具有吸引力和激励作用的,也更有利于教师自我价值的实现。第二,以双赢型目标激励为重点。高校教师的自我意识很强,管理者要“以共同的价值、信念和目标去引导和激励组织成员行为,凝聚团队共识”[3],激发他们的工作热情, 并带领各类人才为实现目标不懈努力。
当一个教师个体有了明确的个人目标后,他便能够按照目标的要求控制自己的行为,而当一个目标实现后又能给人以满足感和成就感,促使其向更高的目标前进。明确对教师队伍整体以及不同层次教师个体目标的要求,形成多样化、分层次的激励与约束机制,使每位教师的个人效能同团队组织的价值目标相统一,使教师实现个人需求的行动同团队组织实现共同教育理念的行动相结合。第三,以互动型情感激励为纽带。情感激励包括保健激励、亲近激励和尊重激励三种形式。其中,保健激励是以保证论文代写网人才基本生理需要为主要内容的激励措施, 如不断改善优秀教师的工作与生活条件,关心他们的社会交往需要等。亲近激励是指学校或职能部门领导经常主动地与优秀教师进行联系、沟通、座谈,了解他们的想法,听取他 57新公共管理对我国高等教育内部管理改革的启示们的意见和建议。尊重激励是要在校园内营造出“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的氛围,对于学术带头人、骨干教师及为学校作出突出贡献的人才加大宣传力度,在舆论中固化荣誉的重要性,使之感受到别人的尊重和自己在这个群体中的价值,并让这种感受成为他们专心科研、继续前进的动力。激励机制的合理构建是一项复杂而系统的工程,除了激励方式本身的原因以外,它还需要一系列配套的法规政策、管理制度对个体行为进行激发、规范和引导,需要建立规范的聘任制、科学的考评体系、合理的薪酬制度;既要考虑激励机制的全面性,又要考虑到激励机制的差别性;既要考虑到长期激励的效果,又要充分重视短期激励目标的实现。
实施明确的绩效目标控制实施明确的绩效目标控制是新公共管理理论在高等教育领域影响的最直接反映,高校的管理行为必须进行成本— 效益分析,与传统的管理不同,新公共管理更加注重产出与结果,而非投入的过程。绩效指标是衡量个人和组织完成目标情况的标准。按照经济学的观点,只有当其收益大于成本时,高校的行为才是有效的、合理的。我们可以将一些企业的管理方法,如目标管理、绩效评估、成本核算等引入高等教育领域,控制行政部门的预算总额,将过去的规则驱动型组织由重视工作过程和投入转向注重结果和产出。把绩效管理应用到高校教师管理中,其工作原理是先确定组织目标,把组织目标化分为若干具体的绩效指标———这些指标体现了量化的特征,然后对照各个教师的工作表现特别是工作效果进行评价,在评价结果的基础上进行奖惩,以起到激励作用。绩效测评不但具有激励与约束的作用,还为公共服务的消费者提供信息,以减少市场失灵发生的概率, 使市场机制更好地发挥作用。同时,将绩效在宏观层面与组织的资源配置挂钩,在微观层面与个人的晋升挂钩,促进竞争,提高管理人员的责任感,更加科学地衡量管理人员的工作业绩;还可以提升效益,提高服务的质量和水平。
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