［关键词］平衡计分卡 绩效评价 特点 注意问题
一、平衡计分卡的理论背景
在当今全球一体化的激烈竞争中，管理的竞争已经成为决定企业成败的关键因素。面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者应站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。而传统的以财务指标为主体的绩效考核体系主要侧重于企业的财务性衡量指标，关注企业的短期效益目标，已越来越不能满足现代企业管理发展的要求。于是，平衡计分卡应运而生，该方法一经提出就迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政府中得到广泛的应用，而且效果越来越明显。2003年某公司的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡计分卡。《哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年时曾评选出过去80年来最具影响力的十大管理理念，其中平衡计分卡名列第二。
二、平衡计分卡的绩效指标体系
平衡计分卡的基本指标体系由财务、客户、内部业务流程、学习与增长等紧密联系的四个方面组成。这四个方面以企业的目标与战略为导向，形成一个有机联系的整体。
1.财务方面。财务目标是其它三个方面目标的出发点和归宿。财务目标与企业的战略目标紧密相关，企业在生命周期的不同阶段将产生不同的财务目标。财务方面与传统的计量并没有什么不同，财务目标包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。
2.客户方面。增加客户满意度，提高产品及服务的质量，利用低于平均水平的价格吸引消费者。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献的利润等。
3.内部业务流程方面。在内部业务流程方面，应本着满足客户需要来制定衡量指标。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。内部业务流程指标既包括短期的现有业务的改善，又包括长远的产品和服务，涉及创新、经营和服务等过程，体现全程管理与服务的理念。
4.学习与增长方面。学习与增长目标为其他三个方面提供了基础和动力，其具体指标包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果，体现了全员参与和团队管理的理念。
以上四个方面的指标相互联系。但是，企业在具体运用时，并不一定局限于以上四个方面，企业可视具体情况对评价指标加以增减，以便更好地评价企业的绩效。
三、平衡计分卡的特点
1.平衡计分卡是一种绩效评价系统。平衡计分卡是基于组织战略的绩效评价体系，它通过建立财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个维度的指标，以此为基础从多个角度建立企业绩效评价体系，全面地评价企业的绩效，它不仅克服了传统绩效评价体系的片面性、主观性、滞后性，而且强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标的达成有了制度上的保证。
2.平衡计分卡把战略置于中心地位。平衡计分卡将企业战略目标围绕财务、顾客、内部作业流程、学习与增长四个方面依序展开具有因果关系的局部目标，并为进一步发展对应的评价指标。这些评价指标把所有的员工拉向总体的远景规划，以及实现该局部目标的必要行动方案，并与补偿系统相联系。员工对于能够影响其福利的事情最为关注，当员工确信结果系统代表其实际绩效，就会被激励而促进目标成功，战略就会成为所有员工都为之努力的焦点。
3.平衡计分卡强调“平衡”的重要性。与传统绩效管理工具不同，平衡计分卡强调“平衡”，包括外部衡量和内部衡量之间的平衡，既要关注股东、社会的要求，市场的需求，也要关注企业的运营；所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡，既要设置结果性的指标，更要关注过程驱动指标；短期和长期目标之间的平衡；财务与非财务指标之间的平衡，既要关注财务指标，也要关注运营、管理的关键环节。平衡计分卡的精髓就在于其“平衡”。它首先从企业的使命、愿景与价值观入手，确定企业的战略目标，探讨达成企业战略的各个维度，为各个维度设置具体的目标，并为每个目标设定相应的指标体系和行动方案，从而建立起了一个全面、系统、平衡的绩效评价体系。
4.平衡计分卡强调因果关系的重要性。一张平衡计分卡战略图就是一系列因果关系的网络。平衡计分卡不仅仅是各财务指标与非财务指标的综合体，而且通过因果关系将其四个方面紧密结合起来。四个不同方面的因果关系链，将预期产出和产生这些结果的驱动因素相联系，构成了战略地图的框架。正如绩效管理和平衡计分卡领域的知名演说家、实践者和咨询顾问保罗•尼文所说：“因果关系链概括出了实现战略目标所要经过的道路。没有这一系列的相互联系，除了一堆特别的财务与非财务的指标之外，平衡计分卡里什么都没有”。因此，把握平衡计分卡的因果关系链，是制定和实施平衡计分卡成功的关键。 四、有效运用平衡计分卡应注意的几个问题
平衡计分卡源于国外的企业，运用于我国的企业会遇到很多问题，需要在实施过程中加以重视，并不断改进和完善。
1.要有一个正确的动机。在西方，平衡计分卡作为战略执行管理工具的理念已经被广泛认可，员工激励等方面也形成了非常完善的管理体系，能够很好地将平衡计分卡和激励体系进行链接。国内在这方面存在较大的不足。首先，大部分企业对战略执行和战略绩效管理的重视不足。其次，一部分企业在使用平衡计分卡时，希望能够建立或替代目前的绩效考核体系，这难以发挥平衡计分卡的战略管理作用，也很难贯彻和落实领导的战略意图，更难以帮助企业取得突破性的成果。
2.加强组织领导。平衡计分卡绩效管理和战略执行项目对企业而言是一场管理模式的重大变革，需要高层管理团队的推进和积极参与，并有专门的机构来推动，这类变革都应该成为“一把手”工程，让他们体会这个工具的重大意义和价值，以便为项目的推进提供有力的支持和保障，这个机构可以单独设立，也可以根据企业的实际情况依附于某个既有部门，但无论是单独设立还是依附设立，都需要给这个机构赋予明确的权责。因为这个机构要参与企业战略的更新、调整，要对企业战略性资源进行统筹，要对跨部门的工作进行协调。
3.指标的创建和量化要灵活。财务指标的创建和量化方面是比较容易的，其他3个方面的指标就需要企业的管理层仔细地斟酌。比如学习和成长方面，企业的人力资本开发和创新需要较长的时间，短期内很少有较大的业绩。这主要表现为对未来的效果方面，而这种效果常常会受到众多不确定因素的影响。因此，往往很难量化。在实际应用中，企业可视具体情况对评价指标加以增减，以便更好评价企业的绩效。
4.正确对待实施过程中的成本。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部业务流营、学习和增长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大的代价。因此，实施平衡计分卡首先出现的是成本而非收益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间。所以在实施平衡计分卡的时候应该将眼光放得长远些，不要因为实施半年没有效果就没有信心了。
5.要求完善内部控制。平衡计分卡各个层面之间是相互关联的，以财务方面的指标体系为根本，其他三个方面的指标体系最终为财务指标服务。平衡计分卡构成的四个层面是相互牵制的，因此企业在利用这套业绩评价指标体系时必须完善内部控制。
6.以战略的眼光看待平衡计分卡。平衡计分卡从本质上讲首先是一种战略管理思想，它通过四个方面的指标，将企业的战略目标与战略步骤联系起来，将公司的长远目标与日常计划、行为协调联系起来，避免了战略目标与其具体实施过程的脱节。站在战略高度实施平衡计分卡，要求高层管理者的充分参与和支持，要求强化企业文化的建立，要求民主式管理风格的确立，要求加强企业内沟通，并将平衡计分卡的执行情况与企业的激励机制联系起来。
7.具体情况具体对待。不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用平衡计分卡时都要结合自己的实际情况建立平衡计分卡指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同。因此，当组织战略或结构变更时，平衡计分卡也应随之调整。不同行业、部门及企业处于不同的生命周期，都需要对平衡计分卡进行重新设计。
综上所述，平衡计分卡不是万能的，它只是有限的功能与作用，企业应结合自身实际，决定是否采用平衡计分卡作为绩效评价工具与战略管理工具，切勿照抄照搬其他企业的模式和经验，以免运用不当产生相反的效果。
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