何总创业的公司还处于初创期，资源极度匮乏。因此，在给到员工的待遇上，相对是比较低下的。对于何总而言，宁可花大量的资金投入到设备、厂房、原材料等“看得见”的硬件投资上，而不愿意花多些本钱在“人才”身上。他的观点很简单：硬件投资看得见摸得着，而且投资下去就不会跑掉，而人的投资是最不稳定、风险最大的，一旦跑掉，那前期的投资岂不是全白花了吗？所以，在员工待遇上，能省就省，能拖就拖，能扣就扣，甚至还打着“规范管理、严格管理”的旗号。何总这样做对吗？
　　何总“重硬件投入，轻人才投入”的人力资源观在部分民营企业中具有一定的普遍性，而这种观点又严重制约了我国民营企业的发展。
　　人类社会发展经历了农业经济、工业经济和知识经济的阶段。农业经济的主要要素是土地、工具和劳动力，其主要的竞争形式是体力的竞争；工业经济的主要要素是企业、机器设备，其竞争特点是技能竞争；今天我们身处的知识经济时代的主要要素是知识、高新科技和人才，企业的核心竞争体现在人才的竞争。
　　重视人才的一个经典的例子是二次世界大战盟军攻克柏林后，美军没有与苏军争夺纳粹德国的机器设备等所谓的硬件，而是动用一切手段挖掘纳粹德国的科学家和工程师，并将这些高科技人才抢运回国，进行了妥善安置。后来，这些科学家对二战后美国的高科技腾飞做出了卓越的贡献。人才和设备，孰重孰轻，美国钢铁大王卡耐基曾有一句名言：你可以把我的资金、设备和市场全部拿走，而把我的人才留下，四年后，我还是钢铁大王。由此可见，卡氏把人才视为其企业最宝贵的资产。
　　树立一个正确的人力资源观关系到企业的兴衰存亡。古人对人力资源就有完整精辟的论述：开其道路，察而用之，尊其位，重其禄，显其名，则天下之士，骚然举足至矣。“开其道路”讲的是要结合自己企业的特点，建立一套人力资源的体系和结构；“察而用之”讲的是如何识别人才的问题，你要有眼光识别是不是人才，是什么样的人才，是不是你需要的人才。
　　从辩证法的角度来讲，在一定条件下每个人都可以说是人才；但对一个企业中每一个具体工作岗位上的员工而言，就不一定每个人都是人才了。这有两种情况。一种是有些人本人不喜欢或不适合某种行业某个阶段某种类型的企业，那么，这个员工对这个企业而言，就不是人才，我们称之为"非典型企业人才"，简称"非典企人才"。另外一种情况就是有些人，由于个性或经历或专业背景等原因，不适合公司的某一个或某一类岗位，但本人从个人意愿上又坚持要从事这一类岗位工作的，那么，这个员工对这个企业而言，也不是人才，我们称之为"非典型岗位人才"，简称"非典位人才"。对"非典企人才"，只能重新选择适合本人的公司。对"非典位人才"，可以在公司内部其他种类的岗位上进行调配和试用，如果合适，就可以成为地表人才，如果1-2 次调配后仍不合适，就可能成为非典企人才，从而流出企业。

而背景案例中的何总则应该不招聘、少招募非典企人才，在企业内尽快地准确地辨别出非典企人才，尽快地转化非典位人才为地表人才，更多地培养地表人才转化为地壳人才。
　　“尊其位”讲的是识别人才后如何将人才定岗定位，并适度授权，让他们在各自的岗位上充分发挥主观能动性。“重其禄”讲的是薪酬设计问题。创业初期，条件比较艰苦，薪酬设计有待完善，这是可以理解的。但有两点是必须注意的：一是基本工资要按时发放，不得借故拖欠。作为业主和老板，你不可能要求员工承担你的经营风险。二是薪酬设计要合理，员工更在乎的是“禄”的相对值而不是绝对值。“扬其名”讲的是如何对人才进行的激励机制。人才有被尊重，被认同和被赏识的需求。作为老板，应该充分满足人才的这方面的需求。激励不一定都是以货币的方式。有时，适当的场合给员工一两句真诚的赞美之辞和欣赏的目光，员工是很受用的。
　　如果何总能以感恩的心去看待员工为他的事业所付出的一切，从而尊重和善待员工，“则天下之士，骚然举足至矣”，事业兴旺，指日可待。