【论文摘 要】本文论述了施工企业项目管理的内容、特点；阐述了项目成本控制的内涵,提出了成本控制的具体措施,以实现企业施工成本的合理控制。
伴随着市场经济发展,施工企业之间的市场竞争也愈加激烈,如何通过加强施工企业内部管理工作使本企业脱颖而出呢？每个施工企业和建设部门都有着这样的目标----提高企业经济效益、,降低工程造价的成本。那么，完成这样的目标有什么宗旨可循吗？答案是肯定的，大多数企业都会综合运用成本、质量、技术和速度等方法来合理控制工程造价,这同样也是取得企业最佳效益的基础。进一步说，企业要想在市场全方位竞争,，首先要控制的就是成本问题，这在企业竞争中占据着至关重要的地位。现结合项目管理的内容、特点,说明项目成本控制的原则以及相关措施。
1 正确理解施工项目管理的内容
施工项目管理主要内容是“三控制二管理一协调”,即控制费用、控制质量、控制进度、管理合同、管理信息和组织协调。施工项目管理的基础是项目经理负责制，目的是研究如何更高效率的实现项目计划,具体来说包含以下内容：首先，以施工的内在逻辑规律为指导，有效的计划、设计、组织、协调和监控施工、,来达到适应内部及外部环境；其次，组织高效的施工团队,使各项生产要素最优组合、配置,以保证施工生产的均衡性；再次，通过现代高科技的管理技术和方法,完成项目目标，最终使企业获得最佳综合效益。施工项目管理是为了在项目规定时间内，运用所批准的工程费用使项目达到所要求的质量。施工项目管理的目标就是整个项目的目标，施工项目管理的目标就是整个项目的目标，是为了全过程全方位计划、设计、组织、协调和监控该项目，是始终贯穿于整个项目之中的。
2 把握施工项目管理特点
施工项目管理具有系统管理的特点，因为施工项目有劳动生产力、工具材料、机械设备、技术和资金等生产要素，并且这些要素具有很强的集合性、相关性、目的性和环境适应性，彼此互联互接，呈现出一种立体多维的景象。要想加强施工项目管理，则必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化管理。管理生产要素主要体现在以下四方面:
2.1 优化配置生产要素,适时适量地配备或投入生产要素,以满足整个施工项目需求;
2.2 优化组合生产要素,各生产要素要协调搭配、互帮互助、共同发挥作用;
2.3 动态管理施工项目：按照项目的内在规律,有效计划、设计、组织、协调和监控各生产要素,使各要素在项目中达到动态平衡、能够合理分配使用。动态管理施工项目同样与优化配置和优化组合相呼应，是优化配置和优化组合的方式与保证；
2.4 合理、高效地利用资源,提高项目管理综合效益,促进整体优化进度。
3 项目成本控制的内涵
企业要想在市场全方位竞争，首先要控制的就是项目成本问题。控制项目成本就是确保成本目标的实现，就是为了提高综合经济效益，就是实现利润最大化。施工成本控制要环绕整个施工过程开展，整个施工过程中都要全方位的控制管理生产经营过程中消耗的人力、物力及各项费用开支等生产因素，周全考虑各项生产费用，以确保在项目规定时间内，运用计划范围之内成本，使项目达到所要求的质量。
由于每次施工项目管理只有一个工程对象，所以控制项目成本是一次性行为。项目成本能否降低，有无经济效益，有多少综合效益，施工期间的每个阶段都要详细考虑清楚，因为这关系到整个项目工程的成败，有很大的风险性，可以说整个项目得失在此一举。所以为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅相当有必要，而且必须要做优、做好。具体措施可以有如下几方面：首先要建立优秀的管理班子，班子成员之间不仅要有明确职责分工，而且应各尽所能、各尽其职。再者，有了优秀的领导群体，下一步就要建立成本控制管理体系，明确规定各位管理人员的成本责任制。成本控制体系的核心是项目经理，所以多实行项目经理负责制。项目经理对项目进度、质量、成本、人员安全负有责任，重中之重则是项目成本。但是，这并不意味着只有项目经理才对项目成本负有责任，所有工作人员都应把项目成本放到首位，都要为降低成本而精打细算，为节约成本严格把关。以采购员这一工作岗位为例，假如不考虑成本因素，采购员就高不就低，就远不就近则会使成本超标，这样就和采购及时，供应到位，配合得力的良好工作表现不能相得益彰了。
4 施工项目成本控制的实施
4.1 施工前期的成本控制
4.1.1 结合工程概况和当地建筑市场的具体情况预测成本。中标后，再根据项目规模，组建匹配规模的项目经理部，确定项目成本目标。
4.1.2 根据设计图纸和相关技术资料，制定含有详细的施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织等施工方案。在最短的时间内下达成本目标，并联系企业其他部门，落实成本责任。 4.2 施工期间的成本控制
4.2.1 首先加强施工任务单和限额领料单的管理，每次验收后，保证施工任务和限额领料单的结算资料绝对正确。
4.2.2 其次，核对施工任务单和限额领料单的结算资料，并与施工预算进行对比，分析差异产生的原因，并采取有效纠偏措施。
4.2.3 最后做好月度成本资料的收集和整理，分析月度预算成本与实际成本差异，以防对后序作业成本不利影响或因质量低劣而造成返工损失。
4.2.4 在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。利用原有会计核算的资料，归集成本费用，每月结算一次，与计划成本进行对比，自行分析成本差异和产生差异的原因。
4.3 竣工验收阶段的成本控制
4.3.1 竣工扫尾阶段往往会因为扫尾工作战线拉得长，使成本效益流失很多，应取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短最低限度。
4.3.2 重视竣工验收工，顺利交付使用，并记录好各种数据、资料及费用使用。
5 加强质量管理，控制质量成本
由于工程质量各不相同，有着很大的差异，所以要综合管理项目工程，并且要做到具体问题，具体分析、具体解决。再者，多种管理机制要并存，做到什么问题采用什么机制解决。我们要不断加强工程管理的机制，使之日渐完善。
质量成本由控制成本和故障成本构成。顾名思义，质量水平越高，则控制成本越高、故障成本越低，反之质量水平越低则控制成本越低、故障成本越高。施工中，要以国家有关标准规定位为准则，再结合施工项目寿命、环境性、功能性等点，以及合同约定的质量水平等因素，使质量成本达到最优比例。
6 坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
现场管理包含现场平面布置管理和现场安全生产管理两个方面。现场平面布置是指结合工程特点和场地条件，以配合施工为前提来合理安排项目进行。但在实际施工中，很多企业不履行现场平面布置这一环节，造成人力、物料严重浪费的情况；现场安全生产管理是为了保护施工现场人身安全和设备安全，它必须要严格按着规定标准实施，任何看似微小的疏忽都可能造成不可弥补的损失。
总而言之，在项目工程管理整个过程中，要一直把降低项目成本放在首位，充分发挥各种施工措施、管理手段、各种反馈数据、先进技术等作用以便发现费用偏差原因，并及时进行分析，亡羊补牢、纠正错误，使企业在竞争中保持优势地位。
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