［摘要］ 结合当前市场经济体制改革的总体目标，电力施工企业管理已经从粗放型向集约型、从宏观管理向微观控制快速转变，电力开发企业的产权进一步明晰，我国电力体制改革进入了关键的阶段。改革的总体目标是：打破垄断，引入竞争，提高效率，降低投资成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力经济发展。本文对电力施工企业成本管理中存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
　　［关键词］ 电力施工企业；成本管理；理念；对策

　　 随着我国市场经济体制改革的进一步深入，电力市场供求状况的变化对企业管理的要求也越来越高，现行电力施工企业的经营体制已难以适应当前电力安装市场高速发展的需求。因此，电力施工企业管理已经从粗放型向集约型、从宏观管理向微观控制快速转变，电力开发企业的产权进一步明晰，我国电力体制改革进入了关键的阶段。改革的总体目标就是打破垄断，引入竞争，提高效率，降低投资成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力经济发展。
　　
　　一、电力施工企业现状
　　
　　电力施工企业的经营体制改革，对于国有大型火电安装企业来说，这既是一个机遇又是个挑战。厂网分开、竞价上网，直接的结果就是开发商首先会想到压缩投资成本；当前高速发展的电力市场，使得开发商对电力安装企业的要求越来越高。全国50多家电力安装企业面临的市场竞争日趋激烈，行业平均利润率大幅度下降。施工企业在利润空间减少的情况下，必须加强管理，提高劳动率，从各方面去降低成本，只有这样，才能保证本企业继续生存并发展下去。但如何降低成本，从哪些方面去降低成本，采取怎样的低成本战略等，对于一个国有企业来说要落到实处，是一个亟待探讨的问题。
　　
　　二、实施成本管理存在的问题
　　
　　近年来电力施工企业在电力安装市场中的竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，迫使施工企业不断地改进成本管理。当前，实施成本管理存在的主要问题是：
　　（1）工程成本管理理念缺乏。成本管理的主体是施工组织和参与产出的全部职工。对于电力建设企业来说，成本是安装产品的质量、工期、消耗、安全等指标的综合反映。长期以来，国有企业一提到成本管理，大家都想到这是领导的事，是少数人的事，是计划、财务部门的事。由于管理人员和职工成本意识不强，在工作中经常出现无意识浪费现象，甚至个别职工认为家大业大，浪费一点没什么大不了的。甚至为了赶工期而盲目增加施工人员和材料机具设备，经常导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员提供数据不精确，导致产品不合格或者材料的浪费；材料管理人员保管不善，导致材料损坏或者错发材料，造成不必要的损失。一些固有的陋习已经给企业经营成本的有效降低设置了很大的障碍。
　　（2）工程预算往往流于形式。对工程预算不重视，预算的编制简单化和表面化，往往在运作的初期，根据计划部门的预算，参考当时市场的行情，估计一个报价，没有就该工程的现场环境、施工条件、工期质量进度要求进行详细的评审，也没有根据自身的特点将劳动力价值、工机具优势因素充分加以分析考虑，导致施工预算的编制过于草率，造成投标价偏差较大。管理者认为预算只是一个参考的数据，对于一些成本超支行为不及时采取相应的措施加以制止，甚至在有些项目上碍于人情，随意增加投入的数量。另外，在施工过程中不能及时地对设计变更、设备缺陷、业主额外要求、环境影响等各方面的费用及时进行索赔，造成许多管理上的漏洞。长此以往，形成没钱找活干，有活干不好，干完活没钱的恶性循环。
　　（3）重产值、轻效益现象严重。目前电力施工企业面临严酷的市场竞争，企业生存的前提是能承揽到电力工程项目。电力基建市场开放后，电力施工行业存在这么一个怪圈：没活干的电力施工企业不赚钱，有活干的电力施工企业钱不赚。主要原因是压价竞标，中标后不少企业管理又跟不上，最终结果是：“风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在亏损。”究其原因，一是目前市场竞争还不够规范；二是部分电力施工企业还在我行我素，不拿市场经济当回事，经营管理尚停留在计划经济时代，效益第一说时重要，干时忘掉。　 （4）有效的激励机制亟待完善。坚持认真落实经济责任制，明确责权利，做到奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作良性发展的关键。但是目前施工企业由于各工地、部门、班组每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样、干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。特别是国有施工企业体制的固有顽症和长期受“大锅饭”思想的影响，对本该受重奖的人员，怕别人眼红，所以不痛不痒地表示一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，严重挫伤了“能者”的积极性，也给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
　　
　　三、实现低成本管理控制的对策
　　
　　（1）工程全程贯彻成本管理理念。电力施工企业要从工程投标到竣工的全过程贯彻成本管理理念。投标阶段要根据施工现场的踏勘情况，工程技术、人事、财务等部门要根据项目部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用，根据招标文件规定的工期要求和部门方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定内容的施工预算。再加上投标费用、预计发生的竣工后检修服务费等占用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目部的目标责任成本；项目部应根据目标责任成本编制责任预算。只有将成本层层分解到每个部门、每个岗位、每个职工，并据此建立考核机制，才能将成本控制落到实处。施工期间的成本管理主要指成本控制和分析，对电力施工企业而言，经营管理的全过程中蕴含着许多成本降低点，必须实施全员、全过程的控制措施。把好进货关，货比三家，把价格降下来，减少库存积压，以免造成损夫；强化预算管理，严格按班组预算发料，避免材料浪费；最后，要做好废旧物的回收管理工作和废物利用。人工费用也要合理控制，最大限度地开源节流，直到该工程项目的所有款项收回结束。
　　（2）科学编制工程预算。每个工程项目成本的控制都要依据施工图预算来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构型式、工程规模和施工环境各不相同，各工程成本之间可比性差异较大。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本控制依据——施工预算显得非常重要。预算成本的计算是企业投标的可靠依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理盈利奠定了基础。还可本着先进合理的原则，实行成本倒算。编制预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。
　　（3）坚持以经营效益为中心。企业管理的共同目标是取得和提高企业效益，因此，企业经营计划必须围绕这个中心来制订和展开，统筹兼顾，权衡利弊，以促进效益最大化。制定《责任成本实施细则》，并举办相关业务人员责任成本培训班，统一责任预算、计量、验收、考核评价责任成果的有关表格及其填报方法，使各责任单位和个人的责任成本核算有据可依、有章可循。重视对职工勤俭风气的培养。电力施工企业长期吃“大锅饭”，一些员工对企业效益漠不关心，养成了懒惰和浪费恶习，要教育员工增强市场竞争意识和危机感，从进公司的第一天起，就要进行“爱企业如家”的教育，从管理者到职工，都要关心企业的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，增值降耗。
　　（4）建立责任与成本挂钩的管理机制。目前，施工企业大都实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目部。工程项目的成本管理应分为两部分：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属工地、部门、施工队和班组的管理。一般情况下，公司项目部下达经济指标，项目部再向施工各工地、部门和班组下达指标。使权责利相对应，每一级向上级负责，充分调动各级部门的积极性。形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。逐级下达任务，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，通过努力能够实现。赋予各级成本中心充分的权利，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。与成本分析结合，做到分阶段考核，根据考核结果，实施奖罚措施。