再根据工期和预测成本预期利润最后确定投标报价。这一阶段的成本预测即预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。在项目施工准备阶段的成本管理。工程中标后，项目经理部要根据企业下达的目标值编制本项目的目标成本。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械论文运行及材料供应定额。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作准备。

          在施工过程中的成本管理。对人工费控制、材料费控制、机械使用费控制，加强施工现场管理，任何工程在实际施工中 , 都会遇到设计变更、工程量增减、在这些事项一旦发生时, 及时与现场监理办理签认手续 , 是项目管理的一项重要工作, 直接关系到项目效益的好坏。 在工程结算阶段的成本管理。分包结算的管理，关系到项目的直接利润 , 项目技术人员要认真核查分包签证 , 预算人员要监督签证手续核实工程量, 有必要的项目要现场实测工程量, 确保项目资金不外流。争创精品工程 , 争取获得甲方大额补差奖励奖金和工程优质奖 , 也是增加项目收入的重要途径。完工后的成本考核项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。必须落实项目责任, 做到完工一个清理一个，考核一个奖惩一个。建立完善的成本管理体制企业对分公司下达经济指标, 分公司据项目下达每个项目的目标成本, 分公司全过程成本管理。

          分公司对项目本着先进合理的原则, 实行成本倒算, 所下达的指标必须在相应可控制的范围 , 各项目部通过努力能够实现目标。适时考核、奖罚到位。责权利明确之后, 为了调动各责任者的积极性, 还要与成本分析结合, 要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价, 对项目兑现。待工程完全结束后, 应及时对责任者进行最终考核。成本的事后分析成本事后分析, 是对一个施工周期内成本控制的评估, 分析找出影响成本的重要因素, 以便改善以后的生产经营管理。结束语我们必须充分认识质量成本对企业竞争力的重要影响，正确面对它客观存在这一事实，以挖掘企业内部新的降低成本潜能，获取新的经济增长点。 不平衡报价法是指工程项目总价基本确定后，通过调整内部各个项目的报价，以期既不提高总报价、不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益的报价方法。 能够早日结算的项目可以适当提高报价，以利于资金周转，提高资金时间价值。后期工程项目如设备安装、装饰工程等的报价可适当降低。经过工程量复核，预计今后工程量会增加的项目，单价适当提高，这样最终结算时可多盈利，而将来工程量有可能减少的项目单价适当降低，工程结算时损失不大。

          设计图纸不明确、估计修改后工程量会增加的，可提高单价，而工程内容说明不清楚的，则可降低一些单价；或者对于图纸中采用的工程做法，承包商认为施工中可能会发生变更的，可降低单价，在工程实施阶段发生设计变更等情况时通过索赔再寻求提高单价的机会。暂定项目要做具体分析，如果工程不分标，不会有另一家投标人施工，则其中肯定要施工的单价可高些，不一定要施工的则应低些。如果工程分标，该暂定项目也可能由其他投标人施工时，则不宜报高价，以免抬高总价。单价与包干混合制合同中，招标人要求有些项目采用包干报价时，宜报高价。这类项目多半有风险，而且这类项目在完成后可全部按保价结算；其余单价项目可适当降低。有时招标文件要求论文代写投标人对工程量大的项目报“综合单价分析表 ” ，投标时可将表中的人工费和机械设备费报的高些，而材料费报得低些，在以后补充项目报价是，可以参考表中较高 计日工单价的报价如果是单纯计日工单价，不计入总价，可以报高些，以便在招标人额外用工或使用施工机械时可多盈利。

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