但我们发现有个规律，就是每隔一段时间，在社会上就会形成一个非常热门的话题，让大家议论纷纷并引发思考，在管理思想浪潮中经受真理的洗涤。
举例来说，这阵子大家都喜欢研究的话题除了细节、执行以外，就是战略转型、变革、管理与企业能力的整合。在这里我们想谈谈这些方面的一些想法，与大家共勉。
中国企业已经走过 26 年的改革开放，但在中国企业发展的很多问题现在才刚刚开始浮现在我们眼前，如我国企业的平均寿命在慢慢缩短。中国企业从总体来看，能成活 10 年、 20 年寥寥无几，这倒不是大惊小怪的事情。其实全世界每个企业都存在这样的问题。从《财富》杂志的世界 500 强企业排名来看， 1956 年到 1992 年能够在前 100 名中只能找到 29 家； 1980 年以来，大约有 230 家公司从世界 500 强中消失。道琼斯工业指数创立时的企业清单中，如今也仅剩下通用电气一家公司。
因此，我国企业目前面临的根本问题仍然是，公司如何才能长期兴盛不衰？如何才能持续发展？我们的基本结论是：公司要做好，必须有一个好的领导团队、管理机制与竞争性文化；一个企业要持续发展，最重要的就是要持续不断的适应环境的变化来进行持续变革与持续创新；但一个企业要持续成功，其根本点就是将基于企业战略、管理机制、企业能力与文化、不断学习有机的结合，建立企业不可催的长城。
一、战略的力量
人们在制定企业发展战略时，常常总把细节、战术放在首要地位，却忘了企业战略的根本：制定战略的能力与技术、管理能力的提升与发展态势。要知道，细节决定成败的观点是错误的。而错误的观点广为流行，则危害大矣。细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的功夫越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的人力、物力、财力，付出了社会资源越多，危害就越大。所以说，如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了。战略决定成败，赢在战略竞争。
迈克尔?波特教授认为所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，通过成本领先、差别化和专一化方法来构建企业在短期或长期的竞争优势，即企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。有了企业战略，接下来就是很好的执行，从系统思维角度来构建和执行企业系统战略，从而确立企业持续的竞争优势。
当企业环境或企业能力发生变化时，企业需要对原先的战略进行调整或变革。战略变革就是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施战略方向或线路的改变。原有选择的战略在实施过程中遇到企业发展的环境发生了重要变化；企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化等情况时，会提出调整问题。不论缘自何种原因，企业能否及时进行有效的战略调整与变革，决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。如今企业在战略上的“求变”与“应变”成为企业获取持续竞争优势，进行永续经营的重要生存法则。
二、管理的力量
企业管理的核心就是人力资源管理。就像微软董事长比尔 ? 盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。而在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。因为战略管理的两大核心：战略资源配置系统和战略监督与评估均在人力资源管理中。
在人力资源管理过程中，正确恰当地对员工的工作动机进行引导和激励，是绝大多数经理人们的重要任务之一。而现在，众多的经理人都面临着同一种困惑：为什么薪水和福利的不断增长，而员工的热情反而下降呢，怎样才能让员工将自身的潜力发挥出来，主动热情地投入到工作中，甚至不计得失地为企业的发展做出贡献呢？对员工进行有效激励，增强员工的内驱力就是经理人手中一把锋利的铁锹，也是给公司带来巨大的财富和持久的利润。在反对过分依赖金钱因素来激励员工方面，管理大师德鲁克的见解是精辟的，他认为：需求越是接近满足，需要产生同样满足感的金钱数量就越多。
今天比任何时候都需要经理人进行有效授权，因为在经济形势迅猛发展的今天，任何经理人都不得不承认，无论其多么能干或精力多么旺盛，都不可能事事都事必躬亲地处理所有的工作。
授权对于经理人来说，不是能不能的问题，而是愿不愿和会不会的问题。授权决不是简单地把工作指派给员工，授权是一门艺术，而是一门成功经理人必须掌握的艺术。授权的时机与控制、上下的信任与沟通等等，都是经理人成功授权的关键因素。经理人必须在实际工作中运行、领会和把握。
人本管理的精神在企业中的具体体现是以人为本，充分信任和尊重员工，让员工感到自己价值的存在，主动发挥自己的才能，这其实就是授权中的要素。 三、自身能力的力量
从20世纪80年代开始，在企业界和管理思想界，出现了研究和推广学习型组织的热潮，并逐步演变到企业发展的持续动力的核心。未来最成功的公司，将是那些不断或持续学习的公司。美国微软公司的股票市值大于美国三大汽车公司股票市值的总和，这种成功在很大程度上得益于其创建学习型企业理论的实施。我国有很多企业也实现了向学习型企业的转变。比如、海尔集团、华为集团、中兴通讯、联想集团、宝钢集团、万科集团等等。学习型组织同样能为企业的成功提供动力。
美国一些成功企业的老总一年要看50本书，企业的中层领导一年要看100本书，而中国很多企业的老总一般一年只看1.5本书。在看书学习这个方面，两国的老总产生了一定的差距。持续学习的执行者既不是人力资源部门，而是最高管理层的领导。而这些问题在这里都可以找到答案。
知识经济时代的领导者必须强化战略意识、提升战略能力、驾驭战略问题。领导是需要训练的，但中国的企业家要么是官员型的企业家，要么是通过摸爬滚打完全靠实践摸索出来的企业家，他们大都没有经过严格的商业训练，这就是中国很多成功和辉煌的企业家转眼间烟消云散，而他们所领导的企业也昙花一现的原因所在。套用一句名言，我们完全可以这样说，“成功的领导者都是相似的，而失败的领导者则是各有各的问题。”
谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
哈佛商学院通过对世界各国企业的长期限分析研究得出结论：一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。美国历史学家戴维?兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃是举足轻重的因至少。同样，企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。
总之，有了正确的战略与执行，适应环境的变革，提升自身的管理与能力的发展；同时企业建立基于 企业战略、管理机制与企业能力 三模型，不断创新，不断学习，我们一定会走向成功。
