论文摘要：价值管理作为企业管理的核心思想，被越来越多的国内企业和学者关注，特别是企业，要想实现价值管理，必须把股东价值最大化作为企业的首要目标，本文旨在通过分析“股东价值最大化”目标，对企业实现管理观念和经营方式的转变提供借鉴。
企业作为在生产或流通领域从事特定活动，向社会提供商品和服务，实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展，获取经济利益的实体，需要有一个简明、连贯、合理、具有推动作用的目标，以充分发挥其导向、激励、凝聚等作用。因此在制定企业目标时应注意以下几个方面的问题：首先，一个目标应该有一个明确的、特定的主题，不应该是模糊不清，过于抽象的。如：“我们的目标就是要使本企业成为一家更有进取心的企业。”这个目标就十分不明确；其次，目标应该是可以测量的，只要有可能，目标就应该用定量指标来描述。为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，企业目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确、具体地说明企业将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法；再次，目标应该是积极进取的，具有挑战性，同时又具有现实性和可操作性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业相关利益者的共同利益时，就会极大地激发企业职工的工作热情、创造力，形成强大的凝聚力。总之，正确的目标对企业的行为具有重大的指导作用：它是企业制定战略的基本依据和出发点，目标明确了企业努力的方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领，它是企业战略实施的指导原则，目标必须能使企业中的各项资源集中起来，减少企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益。它是企业管理的评价标准，目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。
一、正确理解股东价值最大化
价值管理（Value Management ）是美国学者肯·布兰查（Ken Blanchard）在《价值管理》一书中提出的概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。采用价值管理，能将管理的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。
企业管理目标从利润最大化、规模最大化向价值最大化转化的过程中，需要重新理解财富创造的途径和转变企业的经营管理思想。企业管理的重点不再局限于工人的效率和企业的内部管理职能，也不再把营运规模、社会效益、市场份额、社会形象作为经营管理的终极目标，而是紧紧围绕“价值”这个中心，通过兼并、重组等最直接、最便捷的资本市场运作方式，为股东创造更多的财富。价值管理指企业紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据环境变化，通过对投资机会的把握，合理配置企业资源，其中包括战略性投资和结构的战略性调整，采取兼并收购、资本重组等超常方式，提高企业的灵活性和对环境的适应性，以增加社会和公众对企业收益和增长的预期，最终为股东创造更多的财富。对于企业管理来说，首先必须理解价值，尤其是股东价值最大化问题。
股东价值最大化是指通过企业的合理经营，在考虑货币时间价值和风险报酬的情况下，是企业的净资产价值达到最高，从而使所有者的收益达到最大。对于把企业所有者的利益摆在首位，即实现股东价值最大化要有正确的理解，本目标实际上做到了把企业所有者权益、债权人、职工、员工、顾客等方面的利益都兼顾，并且价值标准也是我们已知的衡量绩效的最佳标准。
首先，如果一家企业无法为它的所有者创造价值，那他就不能吸引权益资本来为企业的活动提供资金。没有权益资本，也就没有企业。股东价值最大化目标充分肯定了所有者的地位和作用，最大程度地维护了所有者的利益，不仅稳定企业原有权益资本，还会吸引更多的资金。企业的资金来源于股东和债权人，他们提供给企业权益资本和债务资本，任何资本的使用都不是无偿的，只有当企业的投资计划能够带来丰厚的利润，并且其预期收益超出它的投资成本时，股东和债权人都能从中获得收益，它才能吸引外部资金。
其次，强调股东的价值最大化不是为了股东的利益而去忽视债权人、顾客，压榨供应商，不顾员工的利益。股东得到更多的价值并不意味着债权人、员工、顾客、供应商得到更少的价值。债权人在收益分配上有优于企业所有者的权利，即只有债权人按时收本获息的利益得到了保障后，才向股东分配利益。所以股东权益达到最大必须以债权人的利益实现为前提。员工作为财富的创造者，只有其利益得到保障和最大程度地实现，他们才能以积极的姿态全身心地投入工作，为股东创造价值，并且只有那些与债权人、顾客、员工和供应商建立了长期
的宝贵关系的企业才能为股东创造价值。若不为员工、顾客、供应商提供价值，没有一家企业可以期望为股东创造价值。
第三，股东价值是要求完整信息的唯一标准。为判断价值创造，必须具备长远观点，能够在损益表和资产负债表上处理所有现金流量，并了解如何在风险调整基础上比较不同时期的现金流量。没有完整的信息，几乎无法做出妥善决定，而其他绩效标准，比如利润不需要完整信息。因此价值不能是短期的，它要求长远，并要求完整的信息。
二、如何贯彻为股东创造价值的目标
在全球经济一体化以及市场竞争日益激烈的今天，随着战略管理思想在企业经营管理实践中的应用，使企业认识到企业的最终目标是培养企业的持续盈利能力，并为企业带来源源不断的现金流量，为股东创造价值，增加企业财富。基于价值的管理强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量。为股东创造价值，增加企业财富的基本途径主要有：通过提高边际资金利润率和更有效地利用资金来增加利润；降低资金成本；发展业务以有利可图为目标。
增加财富的初期，要通过资产重组、降低成本、合理分配生产能力、工艺改善等来提高经营水平，并通过改善资金结构来增加股东价值。这些方法的应用大多很成功，但在技术爆炸、经济全球化的今天，股东期望以更高的增长速度增加财富。这种增长要求完全释放企业员工的潜能，通过他们的责任心和能动性提高企业效率，创造出优秀的经营业绩。在不断变化、不可预测、充满不确定性的经营环境中，激发员工的创造力，发挥员工的主观能动性比以往任何时候都重要。 大多数人都有无法估量的巨大的潜能，为最大限度地发挥这些潜能，笔者认为做到以下两个方面尤其重要：
1． 确切地表述企业的目标。
企业的每个员工都必须认识到：是否增加或减少了股东价值是判断每个想法和做法的标准。透过股东价值这块棱镜，使企业能够得到对改进经营管理的新认识。创造股东价值的最基本的方法是资金的收益率要高于资金成本，企业中的每个人对此都必须有清楚的认识，只有这样，每个人才能清楚他们怎样才能在企业中为创造价值做出最大的贡献。
模糊的目标是很危险的，所以必须尽最大努力向企业的所有员工表述和阐明企业的目标。实现这一点，企业必须做到不分等级，从企业的每个层面，每个角度选择员工，包括高级管理人员、工厂的操作工人、业务部门经理、秘书和人事部门的领导，一起探讨关系企业未来的问题。使员工对他们所掌握的技能、从事的工作和追求的事业有更强烈的责任感。
2． 把个人目标和企业行为评价标准结合起来。
“只有考核，才能完成”是一句古老的格言。通常，创造股东财富只是企业高层领导的事，然而，如果中层管理人员对这件事不关心，那么很多增加利润和提高收益率的机会就会丧失或得不到充分利用。因此，对企业来说，如何分解股东价值指标并把他下达到每个业务部门中去，就可以把员工个人的行为和报酬与其所创造的价值联系起来。利用一个新的财务标准——经济利润，就可以有效地把所有员工的行为和业务活动统一到创造股东价值上来。经济利润定义为税后净利润与产生利润所用成本之差。企业可以通过经济利润把企业的经营业绩考核、投资决策、激励机制与股东价值联系起来，从而实现企业目标的短期化使得企业员工的行为与价值创造目标保持一致，并有助于实现价值创造目标。经济利润定义为税后利润与产生利润所用资本成本之差。即：
经济利润＝投资资本×（投资资本回报－加权平均资本成本）
经济利润测量企业一段时期内的收益与它为满足其投资者而必须赚取得收入之差。在一段期间内最大限度提高了经济利润，也就最大限度提高了价值。这样，始终建立在长期现金流基础上，面向未来的评价企业价值的价值指标就转换为以实际经营业绩为依据的短期指标即一年期指标。
三、结论
通过以上分析，企业应该把股东价值最大化作为企业的首要目标，以“股东价值最大化”为目标的企业管理过程有如下优点：（1）可以通过对主要绩效指标的识别，为管理活动制定日程；（2）形成整个企业的共同语言和奋斗目标；（3）可以遍及整个企业；（4）使员工将注意力集中于有价值的任务，而且着重于非生产性的活动；（5）为企业中的创新活动提供保护；（6）在资本和资源的配置中发挥优势；（7）以价值创造为内容，对员工进行激励。
以为股东或企业所有者创造价值为目标的管理是一种动态管理，因为价值驱动因素不是静止的；同时，使“股东价值最大化”能成功地将企业战略与企业经营目的联系起来，制定实现增值的手段和目标；制定绩效管理的框架，更好、更有效地实现企业的各种目标。
参考文献：
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2．荆新，王化成，刘俊彦．财务管理学．中国人民大学出版社，2002．
3．樊耘，李随成，齐捧虎．管理学．陕西人民出版社，2001．
