本文作者：范 姣 单位：湖南省隆回县中医医院
一、前言
改革开放以来，社会经济体制逐渐从过去的计划经济体制向市场经济体制转变，现代医院间的竞争日益加剧。医院想要在市场竞争中立足，获得更大的经济收益就要尽快转变观念，增强经营意识，通过加强成本管理，全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，减轻患者负担，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。
二、全成本控制的意义阐释
医院全成本控制体系包含了全部环节成本控制、全过程中的成本控制以及全体人员成本控制。全部环节的成本控制是指在医院经营活动全过程中产生的药品成本、设备成本、管理成本等各个方面的成本控制，不仅要对医院流动成本进行有效控制，也要对医院固定资产成本进行全面管理与控制。全过程成本控制是指在医院经营运作的各个环节都进行严格的成本控制，如药品采购、管理储备、医生开药、临床使用等，同时也包含了新药品的研发与实验等方面的成本控制。全员成本控制是指医院内部各部门科室的人员管理，通过人员管理水平来加强医院全成本控制管理水平。首先是要树立正确的成本管理意识，其次是建立完善的成本控制指标，如药品使用规范、设备使用标准、处方药开具标准等。并且要在医院内部建立起全面责任制，要把成本控制落实到每一个细节和每一个医院工作人员身上，确保每一项成本控制措施都能够具有足够强的执行力度，确保成本控制工作的有效开展。
三、医院建立全成本控制体系的措施
（一）建立健全组织机构一个完善的管理组织机构能够更好的开展成本控制管理工作。医院全成本体系管理组织机构首先要实现统一的领导，一切管理工作的开展都遵循统一的管理原则，避免多头管理的现象发生。其次是要实行分级管理，划分各管理部门的权责归属，严格实行核算人员进行记录与核算、财务人员进行信息汇总分析提交财务报表、出纳与审计部门之间形成相互监督相互制约的职权分离关系等，从而形成横向以财务管理部门为中心、纵向层层深入环环相扣的全方位立体化的成本控制管理组织。
（二）建立健全成本核算系统加强全成本核算水平是有效提升全成本控制水平的重要环节，随着我国数字化、高科技化发展时代以来，成本核算的信息化系统建设也就顺应了时代发展的需要，同时顺应了医院自身发展的需要。成本核算信息系统要完成对数据信息的采集整理、及时传递、有效储存等多方面的工作内容，通过网络化的信息搜集与处理手段提升成本管理的质量与效率。目前数据采集在许多具备一定条件的医院当中已经可以实现，但仅仅完成数据的有效采集与管理还不能称其为成本核算信息系统，还必须在采集保管数据的同时提升有效数据的挖掘能力，从而让成本核算系统能够更为准确、细致的核算出成本发生情况及分摊情况。因此，为了加强成本核算信息系统建立水平，应该在医院内部各个科室都建立起成本核算分支单元，让各单元将自己的各项数据（人员情况、薪资情况、绩效情况等）通过网络上传到数据总库，实现数据的及时更新与灵活运用。
（三）准确区分成本类型成本管理中的成本包含多个方面的类型，如可控成本和不可控成本两种。可控成本是医院在运营活动当中由科室、部门、个人等的行为而产生的直观可知的成本，如薪资、设备损耗、办公用品消耗等。不可控成本就是不可知的、人力无法控制的成本，如照顾病人所产生的成本，由于病人数量及病情都不可提前预知，所以无法对这一部分的成本进行人为控制。对于医院这个整体来说，在理论上是不存在不可控成本的，所有成本都可以进行控制和管理。不可控成本是相对于不同科室的不同情况而言。所以我们在区分成本类型是首先要把核算单元明确划分出来，如临床科室、医疗技术科室、辅助诊断科室、科研教学科室等等，不同科室所形成的可控成本与不可控成本有很大差别，例如在临床科室这一核算单元里，人员费用以及水电费就变成了不可控成本。
（四）建立成本控制指标体系在准确划分医院各项成本性质基础上，根据不同成本的性质来设定不同的成本控制科学指标，再通过指标来分析各科室的成本控制情况，最终实现成本管理目标。
1.设定成本控制指标可控成本率，其含义是可控成本占科室总收入的比例。可控成本率的公式为：可控成本/总收入×100%。可控成本率，其含义是反映科室可控成本的总体情况。对于类别相同的科室而言，可控成本率纵向可比。准可控成本增长率的公式为：（本期准可控成本-上期准可控成本）/上期准可控成本×100%，准可控成本增长率为负表明科室的准可控成本减少，有利于科室准确有效地节约成本。可控边际贡献增长率，其含义是反映在其可控范围内有效使用资源的能力。可控边际贡献增长率的公式为：（本期可控边际贡献-上期可控边际贡献）/上期可控边际贡献×100%，其中：可控边际贡献=总收入-可控变动成本。门诊收入成本率，其含义是反映医院每门诊收入耗费的成本水平。公式为：每门诊人次支出/每门诊人次收入×100%，每门诊人次支出=门诊支出/门诊人次，每门诊人次收入=门诊收入/门诊人次。住院收入成本率，其含义反映医院每出院病人收入耗费的成本水平。公式为：每出院人次支出/每出院人次收入×100%，每出院人次支出=住院支出/出院人次，每出院人次收入=住院收入/出院人次。百元收入药品、卫生材料消耗，其含义是医院的药品及卫生材料消耗程度，以及医院药品、卫生材料的管理水平。公式为:药品、卫生材料消耗/（医疗收入+其他收入）×100。
2.确定成本控制依据参数在对各科室进行成本指标的分析过程中，应该根据不同指标在不同科室的成本控制情况分别设定。对于具体科室而言，可控成本率以及成本收益指标更为重要，而可控成本增长率以及可控边际贡献增长率就仅仅具有参考价值。
3.建立预算管理体制积极健康的预算能够落实医院的总体发展战略和年度经营计划全面落实、能够促使医院各部门共同合作产生战略协同效应、能够不断提升医院发展优势，实现医院的总体发展目标。要实现全成本控制就需要建立包括预算的编制、审批、执行、调整、决算、预算分析以及预算考核在内的完善的全面预算管理体制。全面预算要求在内容、过程、主体三个方面都尽可能的全面。内容全面是要将医院各个部门各个环节产生的所有收支及资金流动都纳入预算管理体系并且将责任划分落实到每一个细节上面。过程全面是指在预算涉及到的诸如编制、审批、执行、调整等等每一个环节都进行严格管理、有效监督。主体全面是指不局限于医院财务管理部门而是要让医院所有工作人员及部门都参与到预算管理工作当中去，要形成各部门相互监督、相互合作、各司其职的预算管理合力。
（五）加强成本控制流程建设成本控制需要医院全体人员共同参与，首先需要制定合理化的成本控制目标、建立起全面的预算管理体制，然后在日常工作中进行成本全面核算，核算后，按核算结果编制成本分析报告，根据既定指标考核科室成本，找出差异，审核部门根据各科室的成本目标进行综合分析给出信息反馈，并将结果作为对各科室考核、奖惩的依据。只有通过这一系列的环节与措施才能真正实现成本的有效控制，在为病人提供优质、高效、低耗的医疗服务的基础上最大限度的增加医院收益。
（六）建立有效的奖惩激励制度奖惩激励制度能够最大限度的激发医院医务人员的工作热情，并让工作人员在日常工作活动当中更加自觉和主动的避免浪费行为发生，改变过去因为不完全核算而引发的部门工作人员及科室医生等出现的违法违纪行为。奖惩激励制度的建立与推行能够提升医院竞争氛围，能够形成良性竞争发展态势。在激励机制内容上，可考虑从物质激励、目标激励、尊重激励、参与激励等多个方面进行员工激励。如在预算管理执行方面严格要求自己的部门或人员给予适当的物质奖励（奖金、假期等）；或者将年度成本控制划分为若干个小的周期，阶段性的目标管理促使员工快速达成以增加其成就感和工作信心；而且在成本控制激励制度当中不可缺少的就是尊重激励，一方面要对积极落实成本控制管理细则的部门和员工给予高度的精神赞扬，另一方面不可对工作存在缺陷的部门和员工大肆批评，要在尊重的基础之上进行适度批评与纠正，保护其工作热情；最后是给予工作表现突出的部门或员工以参与到医院成本控制的管理工作当中，使其达成成本控制的先进经验能够在医院内部全面普及，从而提升医院总体的成本控制执行效率。
四、结束语
医院财务管理工作与成本核算控制工作是相辅相成的关系，成本核算管理以财务管理为基础，财务管理又将成本核算管理作为自己工作的延伸。我国目前大大小小的医院都面临着激烈市场竞争的残酷考验，想要为医院在市场竞争中获取一席之地就必须进行财务管理革新，建立起医院全成本控制体系，从而保证医院财务管理水平更上一层楼，最终为医院长远健康发展奠定坚实的基础。
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