1 战略采购的原则

　　1.1 要对总成本进行充分的考虑

　　就目前一个实际情况来讲，很多企业的管理者都会把成本的最优和价格的最低相混淆，认为成本最优实际上就是价格最低，只要购买的价格最低就是好的，而很少会有管理者对使用成本、管理成本以及其他的一些无形资产进行考虑。采购决策是会对后续的运输、调配、维护、调换以及产品的更新换代起到严重的影响，所以，企业的管理者必须要有对总体成本进行考虑这样的一种原件，必须要能够对整个采购流程中所有涉及关键成本环节以及其他的一些长期潜在成本进行评估。

　　1.2 要在事实以及数据信息的基础上来进行双方的协商

　　对于战略采购过程来讲，它不是对手之间的一种谈判，而更应该是一个商业协商的过程，并且双方协商的主要目的不是要盲目的进行比价和压价，更要建立在对市场有充分的了解以及企业自身长远规划的基础之上来实现双方之间的双赢沟通。

　　1.3 采购的最终目的是要在双方之间达到双赢的战略合作伙伴关系

　　在现有的采购理念当中，双赢理念通常都很少被采用，企业管理者更多的是对单赢比较关注，总喜欢在具体的采购当中形成一种我为刀俎人为鱼肉的思想。而事实上，双赢才是战略采购当中不可缺少的因素，诸多起步比较早的企业通常都会建立供应商评估与激励机制，他们是通过和供应商之间形成一种相互之间的长期的合作，并明确双赢合作的一个基准，从而能够取得较好的效果。

　　1.4 双方之间合作的基础是制衡

　　对于企业和供应商来讲，它们之间本身就存在着一个相互比较以及相互选择的过程，对于每一方来讲，都应该有一个议价的优势存在，如果企业对供应商所处的行业、供应商的业务战略、运作模式、竞争优势以及稳定长期经营状况等都能够有一个比较充分的了解和认识，那么，就能够为企业创造机会，从而在互赢的合作当中找到彼此间的一个平衡。

　　2 全球化供应链管理模式之下油气企业战略采购优化

　　2.1 传统的组织结构对全球一体化进程的影响

　　在全球化的大环境之下，传统的跨国油气企业的组织结构会对全球一体化进程起到严重的阻碍作用，主要表现在：一是传统的组织结构是职能制组织结构，而这一组织结构会使得各个地区的公司缺乏必要的及时性以及灵活性，不能够对本地的勘探以及生产作业需求起到相应的影响，从而规划和决策的过分集中就使得业务流程的效率十分低下。二是各个地区的企业职能的重复，使得资源浪费现象严重。三是在全面的内部运作模式之下，那些不是核心的业务也全部在公司的内部得到执行，这就使得没有办法对外部合作伙伴的专长以及服务进行充分的利用，也就没有办法实现业务运作的优化。四是采用的仍然是多层的汇报机制，从而对全球各个国家以及各个地区之间的有效沟通和协作起到了严重的阻碍。

　　2.2 全球化供应链管理模式之下国外油气企业战略采购优化为了和全球化战略采购的实施相适应，国外的油气企业对那些把事业部制作为基础的组织结构以及采购人员的职责进行了全面的优化，供应链团队对外要对采购部门和企业其他一些部门组织之间的关系进行正确的处理和对待，对内部需要结合采购的类别来进行原则的细分，从而来对采购分组进行一定的调整，这一措施所体现出来的原则就是效率、战略以及效能。

　　对于战略采购的整合来讲，这是采购管理当中的一项重要内容，而且也是战略采购得以实施的不可缺少的前提。在国外具有代表性的油气企业中，供应链在岗位设置当中主要对管理控制方面比较侧重，之后是采购交易，最后是物料管理，这里所说的管理控制主要包括了战略采购、供应商的发展。合同的管理和分析、采购技术以及总体管理与控制。而对于采购人员来讲，也不再只是和供应商之间进行询价、还价、进行合同的签订以及对琐碎业务进行检验等，转而把其主要的精力都集中于市场的分析以及需求规律的分析之上，关注对供应过程的控制。

　　3 国外油气企业所采取的战略采购模式

　　3.1 类别管理的差异化采购策略

　　对于油气行业来讲，其一大特征就是采购的服务和产品的种类比较繁多，每一个品种的市场特点以及对企业的重要性都是各不相同的，所以，战略采购的重点就变成了类别管理，也就是要对服务以及商品的消费进行一个整体的规划这样的业务管理，并致力于供应链TCO的最低，这是跨行业、跨地域以及职能的管理。国外的油气公司还提出了一套具体的类别管理的方法论，这一方法论是由13个关键的步骤组成的，这些步骤分别是业务的融合、业务类别分析、TCO评估、内部优势信息、供应商信息、一流公司信息、识别机会、对前50个类别机会进行明确、类别计划制定、团队计划合理化、同行评审、委员会批准以及实施监督改善。其中，对业务驱动因素进行熟悉对于整个类别计划的制定起到了至关重要的作用，国外油气企业开发并建立了波特五力分析模型工具，并通过一系列的问题来对行业的竞争性驱动因素进行确定，使用波特五力分析模型能够对波特五力要素进行估算，来对行业的基本竞争态势进行分析，这里所说的五力主要就是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在供应商进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现在的竞争力。

　　3.2 建立高级供应商关系以及战略联盟关系

　　对于战略供应商管理来讲，它直接把战略采购的最终以图进行充分的体现出来，一种良好的战略供应商关系是企业采购管理工作能够实现从内部管理一直到外部资源管理，那么，基于价值创造的潜力，国外的油气企业把供应商予以细分，主要分成4类，也就是战略性、核心性、被管理以及一揽子供应商。

　　战略联盟也就是两个或者两个以上的企业，为了对产品或者服务进行开发、制造以及销售等这些方面的共同利益，通过某种形式来把它们的部分资源以及部分能力进行一定的整合从而建立起一种伙伴的关系。对于战略联盟常见的定价模式来讲，主要有两种，一种是建立在全球批量折扣上的定价方法，也就是通过公司在全球市场累积起来的实际需求数量来获取综合总量折扣率；另一种是按照前一段时期的价格来实行加权定价的方法，其主要公式就是新价格=当前价格×（1+综合指数调整因素），这里所说的综合指数，它的设置是根据TCO模型中的各个构成成本的主要权重因素来进行的。

　　4 从国外油气企业来看中国油气企业战略采购管理措施

　　4.1 中国油气企业在借鉴国外先进经验中所取得的成果

　　中国油气企业在面临巨大的挑战的时候，通过对国外先进的采购管理经验进行不断地吸收和消化，自2004年的石油专用管以及2005年的消防车采购开始，到2006年和2007年和天钢以及宝钢所签订的战略合作协议，来开展信息、技术以及商务领域的合作，一直到2009年的集中采购、共同参与以及分散操作这一采购模式的全面推行，把集团采购的规模优势予以充分的发挥出来了，是市场的话语权得到了增强，并且获得了显著的经济效益。

　　4.2 中国油气企业战略采购管理措施

　　中国油气企业要想在十二五期间实现海外油气占整个企业的半壁江山这样的目标，就必须要把供应链整合也列为当下一个紧迫的问题，并且涉及了采购、仓储、物流以及质检等这一系列的环节。那么，中国企业需要从四个方面入手，第一，就是要把TCO最低思想作为主要思想来构建出合适的采购组织机构，建立起跨职能、跨部门的战略采购领导小组以及按照类别管理的战略采购研究中心和执行小组。对于战略采购人员来讲，要把主要的精力都集中在战略性的产品和服务采购的分析之上。第二，就是要建立起全球采购开发小组，并积极实行全球采购战略，开展全球性的市场调研，开发出更加具有优势的国际供应商；打造出一支和全球战略采购相适应的优秀队伍，并且确保每一个队伍中的成员都能够对国际贸易和国际法律有一个很好的了解，并且都具有了比较敏锐的市场洞察能力和商务谈判的能力。第三，要把传统的诸侯割据般的仓储以及运输模式予以彻底打破，把各个地区企业的仓储和运输设施以及人力资源等都进行有机的整合起来，来建立出一个整体的物流中心，并且这一物流中心是由跨国运输、通关、仓储、包装、搬运、配送以及废旧物回收等这些环节来组成的。第四，就是要充分对各个地区企业现有的资源进行利用，来建立起一个统一的质量检测重心，来为其提供比较全面的质量保障服务，专家质量控制服务、现场检测的服务以及全球工厂检验的服务等，当然，也可以适当的把第三方的公司引入进来，来提供全面的质量控制的服务。

　　总之，在全球化供应链环境之下，中国的油气企业战略采购管理面临着十分巨大的挑战，那么，对于中国企业来讲，除了要做到以上这些方面，还应该要继续把战略采购的力度以及深度予以加大，尽全力来使企业的竞争力得到不断地提升。