【摘　要】随着全球经济一体化步伐的加快，企业之间的市场竞争越来越激烈，且逐渐发展为供应链之间的竞争。物流管理作为现代供应链中的重要部分，如何降低物流成本，已成为企业发展中不得不思考的问题。本文以笔者实际工作经验为出发点，对供应链视角下加强企业物流成本管理的重要性进行分析，并提出企业物流成本控制的模型及控制方法。
     【关键词】供应链　物流成本　控制
    　　在市场竞争条件下，物流管理已经得到各个企业的关注。如何在供应链中控制并降低物流成本，从而获得更多利润，已成为企业发展、追求的目标。但是以当前物流管理的现状来看，往往存在“二律悖反”现象，也就是在整个供应链中，如果某一环节的管理水平高、成本低，就可能造成另外一个环节的成本增高、效益降低。因此，加强供应链视角下的物流控制，对企业可持续发展具有重要意义。
    　　
    一、加强企业物流成本控制的重要意义物流成本主要指在企业生产经营过程中，所有产生的和物流活动相关的费用。企业生产经营过程主要包括：原材料的供应、生产产品、开发市场、售后服务等，包括企业整个流程的需求预测、选择场地、采购、存储、运输、库存管理、客户服务等整个供应链环节。任何一个节点企业产生的物流活动，都与原材料供应商、产品分销商、生产商、服务商、客户等诸多经营主体相关，物流成本既产生在企业生产经营的各环节中，同时也发生在节点企业和相关企业之间。因此，以经营主体的关联性为出发点，综合考量物流成本。
    １．全面把握物流成本。目前，供应链中的企业物流成本包括企业采购、生产、销售等相关费用，是企业在会计核算中包含的与物流活动相关的费用记录。以供应链角度为出发点，除了考虑本企业的物流成本项目之外，还要考虑到其他有关原材料供应、产品分销、服务、客户等各个经营主体，为了与本企业共同完成经营目标而产生的实体和价值变化，其中包括时间、资源、人力等投入要素，例如与客户的良好关系、企业形象与信誉等。这样，物流成本更精确、更全面，从整体优化企业物流成本。
    ２．费用的合理分摊。在现代化企业发展过程中，分工协作已成为控制活动成本与经营效益的关键点，但是各个节点企业的配比不平衡，例如投资产品包装、条形码等，主要来自供应链的上游企业，虽然这些企业从中获益，但是利润不能与供应链下游企业抗衡，而下游企业却基本不需要再进行此方面投资；再如，通过实现信息共享，给整个价值链的企业带来效益，但是信息一般来自下游企业，需要耗费一定的时间、人力、财力，投入大量的硬件与软件设施，完成整个信息采集、处理、传输过程，而上游企业不需要任何投资，就可获得相关信息。一些企业并不情愿加入供应链活动中，不利于供应链竞争力的形成。因此，以供应链整体管理为出发点，对物流成本进行评价，通过追溯物流成本耗费的责任主体，保护参与各方的利益，实现成本与收益分摊，提高节点企业的参与积极性。
    ３．提高企业核心竞争力。应该认识到，物流成本具有“效益背反”的特征，单一环节、单一企业物流成本的降低，并不能说明整个供应链活动的高水平、高效率。企业若想缩短产品的周转时间，仅仅提高物流效率是不够的，更需要企业以整体战略为出发点，加强对整个供应链物流成本的认识，加强供应商、分销商、运输商和客户之间的联系，满足相关物流企业的无缝对接，提高供应链企业的整体竞争力。
    　　
    二、供应链视角下的企业物流成本构成供应链视角下的物流成本，主要指特定企业在开展供应链运作过程中，产生的与物流作业直接或间接的相关经济损耗与支出。供应链物流成本，作为一种共生态的物流管理形式，强调供应链上的各个节点企业，而不是孤立地开展物流活动，重视整体协作性，共同提高供应链的整体效率与经济效益。物流贯穿于整个商品运通的全过程中，因此加强物流成本管理，应对整个企业供应链流程有所了解，分析其中涉及的各种流程费用：１．供应物流费用。主要指企业从购买原材料、包装材料等采购环节，直到进货方，全过程中产生的物品移动等物流费用。在供应物流费用中，还包括为了实现交易活动而产生的各种装卸费、运输费、保管费等。在原有财务管理基础上，个别费用计入包装材料、原材料、采购商品等费用中，而没有综合性反映。
    ２．企业内部费用。从生产企业的产品形成、运输包装开始，直到将产品送达客户，实现销售全过程，产生的物流费用，即企业内部费用。
    此处所指的实现销售，是正式缔结销售契约，具体包括：工厂包装费用、从工厂到销售企业的费用、销售公司进货运输费用、库存保管费用等。
    ３．销售费用。当完成产品销售之后，产品过渡到客户产生的物流费用，即纳入销售费用中。主要包括：包装费、出货费、配送费等。另外，如果商品直接从工厂的仓库发放到客户手中，出货后产生的费用也属于物流费用范围内。
    ４．退货费用。如果商品出现退货，也会产生退货验收费、分拣费、装卸费、输送与保管费等，计入物流成本中。
    ５．回收费用。有些产品为了实现再使用目标，厂商从客户手中回收的产品，如空容器等，也会产生回收费与运输费，纳入物流费用中，但是应该注意，在清洗费、再加工费不包括在内。
    ６．废弃费用。主要指商品、容器、资材或者包装物等，由于废弃而产生的回收费用。主要包括：废弃物的装卸、保管、运输费用等。但是废弃物的处理不包括其中，而是纳入生产费用中。
    　　
    三、构建供应链视角下的企业物流成本模型１．供应链视角下的企业物流成本控制思路。在供应链视角下，企业物流城控制的整体目标在于实现物流总成本最优化。整个供应链的起点为供应商、终点为市场。供应链提供的产品，是否具有市场竞争力与潜力，在一定程度上决定了供应链的生存与发展。因此，在供应链视角下，企业物流成本控制应围绕市场开展，以市场状况决定成本控制目标，确保各个节点企业的成本降低，最终实现整体发展。
    ２．供应链视角下的企业物流成本模型。www.lwkoo.cn整个供应链中的节点企业，在实行物流成本控制时，管理理念并不是一成不变的，而是随着企业发展、供应链发展而变化。供应链中，整体物流成本ＬＴＣ的模型分析如下：ＬＴＣ＝∑ｎｉ＝０（ＴＲＣｉ＋ＷＣｉ＋ＲＣｉ＋ＭＣｉ）在模型中，Ｐｉ０、Ｐｉ分别代表第ｉ个节点企业的产品，在目前市场竞争环境下，可以实现的最高利润价格以及该企业在供应链中内部产品的销售价格；Πｉ０代表了加入供应链之前，该企业获得的利润；ＬＴＣｉ０、ＬＴＣｉ分别代表第ｉ个节点企业加入供应链前后的物流成本状况；ＮＬＣｉ代表非物流成本；ＴＲＣｉ０、ＴＲＣｉ分别代表第ｉ个节点的企业加入供应链前后的运输成本状况；ＷＣｉ０、ＷＣｉ分别代表第ｉ个节点的企业加入供应链前后的仓储成本状况；ＲＣｉ０、ＲＣｉ分别代表第ｉ个节点的企业加入供应链前后的交易成本状况；ＭＣｉ０、ＭＣｉ分别代表加入供应链前后的物流管理成本。
    供应链视角下的整体物流成本优化模型为：ｍｉｎ（ＬＴＣ）＝∑ｎｉ＝０（ＴＲＣｉ＋ＷＣｉ＋ＲＣ１＋ＭＣｉ）Ｐｉ－（ＬＣｉ＋ＮＬＣｉ）?πｉ０Ｐｉ?Ｐｉ０∑ｎｉ＝０ＬＴＣｉ?∑ｎｉ＝０ＬＴＣｉ０其中蕴含三大约束条件：①每个节点企业在加入供应链之后，产生的利润不得低于加入供应链之前的利润；②节点企业供应链中的内部转移价格不能比市场同期产品的价格高；③供应链节点企业的总成本，应低于加入供应链之前的成本总和。
    ３．综合物流成本控制系统模型。企业的物流系统主要由若干个相互影响、相互关联的因素构成，企业物流成本控制必须以全局为出发点，通过构件物流成本管理体系，实现物流成本控制目标。在该体系中，主要包括成本预测、成本核算、成本控制、成本决策等内容，通过对物流系统各环节成本加强控制与分析，落实整体管理手段。另外，还

要考虑与其他节点企业的成本控制体系兼容和对接，了解整体供应链的物流成本水平，最终寻求最低成本方案，提高供应链的物流成本管理效率。因此，企业应该将物流成本控制系统纳入计算机网络系统中，以计算机通信原则将信息传递到各个节点企业，可实现精确反映，实现供应链管理一体化。
    物流成本综合控制系统模型
    ４．供应链成本的协同模型。在供应链视角下，成本协同可有效降低整体运营成本，提高效率，实现供应链整体目标。根据整体供应链的成本协同模型，可决定供应链中各成员的存储量、运输渠道、运货量等，进而优化供应链物流，在实现协同的基础上降低物流成本。在该模型中，供应链成员的数量以及相关库存量、销售量等，最终目标在于实现运营成本与销售成本的最低化。具体目标函数公式如下：Ｍｉｎ　ｃｏｓ　ｔ＝∑ｍｊ＝０Ｆ（ＹＪ）＋Ｃ１Ｄ＋（Ｃ２＋Ｃ１）Ｄ－∑Ｎｉ＝０ｍｉｎ∑ｊｅｍａｒｋｅｔｉ［｛Ｙｊ，Ｄｉ｝］在该公式中，Ｍ代表供应链的企业成员数量；Ｎ代表市场数量；ｃｏｓｔ代表运营成本与销售成本；Ｙｊ代表第ｊ个节点成员当前的库存量；Ｆ为成本函数；Ｃ１是企业的运输与销售成本（同一个市场）；Ｃ２是企业的运输与销售成本（在不同的市场）；Ｄ为总体需求。
    对于供应链中的每一个企业来说，供应链成本协同模型都具有一定现实意义，通过计算模型，可获得供应链中的最小成本，通过供应链优化，逐步实现物流成本协同目标，减少“效益背反”产生的消极影响。
    　　
    四、企业物流成本控制的几种方法若想加强供应链下的物流成本控制，必须掌握一定控制方法，以科学化、规范化的手段，降低成本，优化企业发展。
    １．标准成本法。标准成本法是控制物流成本常采用的方法之一。
    “标准成本”要求事先制定成本标准，再将实际产生的成本费用与标准对比分析，发现其中存在的区别，分析产生区别的原因。标准成本法并不是对未来成本的预测，而是以标准化来约束成本的方法。因此，可以将标准成本当做是成本控制系统，其中包含成本标准的制定、计算并分析偏差、规范处理等若干环节。目前，我国很多企业的管理部门，已逐渐加强生产领域的标准成本建设，并逐渐扩展到物流领域。但是物流领域的成本标准相对复杂，例如制定分拣功能的成本标准，最终可能运用到每次运输的成本标准中。
    ２．弹性预算法。虽然标准成本法具有一定的应用优势，但是如果企业无法科学预测标准成本，就会给实际操作带来一定难度。在这种情况下，企业就可以考虑应用弹性预算法，强化物流成本控制。所谓弹性预算，就是根据实际业务量涉及的开支费用、利润水平等编制预算，提高预算的灵活性、实用性。成本预算编制是否成功，取决于各个企业的预见能力，能否通过预算真实反映企业运转状况等。
    ３．作业成本法。一般企业进行物流成本预算管理，都是通过静态方式完成。作业成本法通过规划业务量来制定，但是实际产生的业务量并不等同于预算的最终目标，可能无法实现控制目标。由于受到季节的不同影响，再加上物流企业的商品特点不同，不可能每一次预算和实际成本都一致。因此，通过科学认知成本信息，以一定的资源决策、产品定价等策略，更好地实现控制成本目标。
    　　
    五、供应链物流成本控制的管理创新以供应链角度为出发点，结合物流成本构成状况，应主要从三方面加强控制：企业内部、供应商、客户。因此，在供应链中，物流成本控制不能仅停留在企业内部，更要关注企业的外部资源信息，以供应链整体为出发点，实现物流成本最低化、经济效益最大化。
    １．树立物流服务观念。在供应链中，涉及很多供应商、分销商、批发商，他们普遍认为，如果提高了物流服务水平与质量，那么物流成本也会随之增加。因此，很多企业一味降低企业的内部成本，甚至不惜一切代价，将成本转嫁到其他企业。实际上，在供应链中，单个企业利益是与更多合作企业紧密相关的，如果企业之间缺乏良好的合作，那么单独企业的利益也不能得以保障。因此，企业必须树立全局观念，重视自己在供应链中的所处地位，并与供应链的其他节点形成战略合作联盟，将过去单一化的物流成本控制，转变为供应链的全过程控制，从企业内部管理转变为供应链的整体协调，实现供应链企业的和谐共赢。企业应该以客户、以市场需求为导向，进一步提高客户满意度，达到企业和客户之间的协调沟通、实现供应商和客户之间的利益共享。这样，供应链中的企业通过开展信息关系，相互协调、共担风险、共分利益，发挥合力的作用，更好地参与市场竞争。
    ２．优化整合物流资源。若想提高物流管理效率、降低物流成本费用，必须整合整个供应链的资源，最终实现目标。供应链下的资源整合，主要包括以下内容：其一，改造运用资源的渠道与方法，优化运送资源模式。改变传统的批发或存储方式，成立综合化物流中心，提高物流配效率与物流服务水平，降低物流成本；其二，与其他企业相结合，构建物流系统。各个企业之间的联系，发挥各自优势、提出各自需要，共同形成物流中心。例如，中小型零售企业，通过联合投资，降低物流费用的支出，既可满足配送共同化，又可实现降低成本的目标。通过加强区域间的合作，加强企业的沟通与交流，形成物流网络系统，提高物流运行效率；其三，通过物流资源的优化重组，实现资源的无缝对接，逐步朝向规模化经营发展，获得规模效益。
    ３．加强供应商库存管理。供应商若想全面把握产品信息，必须动态掌握零售商的库存信息状况，可及时跟踪、了解企业的销售状况，有针对性地制定市场决策。这样，利于实现供应商与供应链各节点企业的信息沟通，实现库存信息的完整化、透明化。在这一过程中，需要做到以下几点：首先，构建销售网络，加强供应商对产品需求和信息的把握，条码技术是物流管理中应用的关键技术；其次，建立供应商和各级节点企业的合作协议，提高物流运转效率；再次，改革供应商的组织管理模式，实现库存的有效供给与控制。
    ４．构建供应链物流成本文化。意识存在于一个组织的整体氛围中。以当前市场竞争情况来看，单一的企业管理模式正转向合作式竞争管理，供应链建设势在必行。同样，企业文化的构建也应上升到供应链层面，将物流成本文化渗透于企业生产经营过程中。在企业内建立物流成本文化，提高全体成员的成本意识，将成本文化真正成为企业发展的一部分。这样，供应链中的每一个节点企业、每一个员工都具备强烈的成本意识，并自觉督促其他企业的行为，形成相互依赖、相互制约的关系。透过企业物流成本管理目标，提高物流作业效率与质量，降低成本。在供应链中培养物流成本文化，既是加强物流成本管理的基本手段，也是提升供应链整体发展竞争力的保障，实现整个供应链企业的可持续发展。
    　　
    六、结语由上可见，在供应链视角下，成本管理不仅局限于企业内部管理，而是将成本意义拓宽到整个供应链中，关注企业之间的交易成本。因此，加强供应链中各企业的物流成本构成分析，为供应链决策提供有价值的依据，获得真实、准确、全面的成本信息，为供应链企业发展提供保障，优化产品开发、库存优化、收益分配等各个环节，奠定整个供应链的发展基础，促进企业可持续发展

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