本文作者：陈国辉 张风顺 单位：东北财经大学

管理学大师彼得•德鲁克曾经指出，21世纪的主要竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链（SupplyChain）与供应链之间的竞争。竞争性的需求迫使大多数采购企业与主要供应商建立更加密切的合作关系并据以寻求持续的改进方略，组织边界变得日益模糊。而供应链上下游企业之间如何进行产品、劳务交换，并达到多方共赢局面，基于各方交换价格的合作博弈与资源分配就成为供应链管理的核心与关键。在供应链背景之下，跨组织的管理创新模式应运而生，相关的目标定价机制也势必突破传统企业的本位主义范畴，不再仅仅是为了组织自身的产品成功与业务拓展而推行的价格管理手段，同时还与整个供应链的成本管理相结合，在整个产品生命周期内推动持续的成本降低，同时也让供应商从成本节省中获益。换言之，新型目标成本定价法在本质上可视为基于目标成本与供应链总价值的合理加成而形成了一种价格管理与收益分配机制。

一、目标成本定价法的基本法则

概括地说，目标成本定价法是在新产品开发周期的初始阶段，在买方与卖方之间建立有效合同价格的一种新方法。在供应链管理背景之下，这种定价方法开始尝试契合企业自身科学的目标成本管理水平，并立足于整个供应链的成本集约化基础而进行合理分成，因此可视为目标成本管理、供应链管理以及价值管理的集中体现。表面上看，它似乎是一种“成本主导价格”的传统模式的翻版，实质上更加适应了“价格主导成本”的大趋势。这种方法的原型设计者主要来自于丰田、松下等著名的日本制造商，他们希望他们的工程师设计出来的产品能够按照要求的性能与质量，以能够产生合理利润的成本制造出来。其中一个简单朴素而富有创新精神的理念就在于，新产品的成本不再是产品设计过程中的产出，而是产品设计过程的一种投入。例如，在一款新型轿车的开发设计过程中，调研与开发团队和市场营销部门一切研究决定新车型在其市场细分中的目标价格，以最终目标价格为基础，产品被分为几个主要子系统，如发动机和动力系统，每一个子系统都有一个目标成本，这样的子系统可能是层层分解的更加细化的子系统，如到零部件层次，这个子系统可能会选择外包，其目标成本就是采购方希冀从供应商那里获得的价格。与传统定价方法相比较，在目标成本定价法下，产品可接受的成本是目标市场愿意支付的价格与该产品的利润目标之差的函数。传统定价法的模型基本拘泥于“产品成本+目标利润=销售价格”，此类定价要么是类似于垄断性的产品，要么企业需要为实现这个销售价格进行大力的公关与营销，其重心显然在于对于既成事实的产品的成本补偿上；而根据目标成本定价法，“销售价格-目标利润=可接受的产品成本”，管理控制的重心处于整个供应链的前端，是一种战略性的成本与价格管理观念，其未雨绸缪之效也有助于客户价值与企业价值的实现。一般而言，在供求双方的初次谈判与协商中，目标成本或目标价格不会轻易地实现，而且供应商提供的产品服务的当前价格可能高于买方企业设定的目标价格，两个数字之间的差距就构成企业战略性的成本削减目标。这一差距需要通过供应链上的利益相关者之间的共同合作来弥合，其中可能引申出价值工程、质量功能配置、标准化与精益制造等带有挑战性的组织管理工作。如果在产品层次上设置的目标成本带有较强掠夺性，其目标价格与目标成本就难以实现，当然缺乏挑战性的目标价格定位也容易损害到企业的市场竞争地位及其在整个供应链企业联盟中可能占据的主导程度。在目标价格的定位与具体设置过程中，产品开发团队应当始终坚持目标成本法的基本原则，即目标成本不容违背。在多数情况下，即便工程师们能够找到改进产品功能的方法，除非这些改进能够抵消额外的成本，否则也不应做出这些改进。

二、目标成本定价法的技术规程：一个示例在供应链环境下，现实的以目标和成本为基础的定价协议比较复杂，并时常处于动态的调整当中，这里仅仅给出一个基本的技术操作规程，以阐明基于供应链的目标定价与目标成本相结合的运作机理。比如甲方作为一家制造商，其产品需要一种零配件，并经过外购与自制方面的决策而决定从外部定制，结合产品性能与客户终身价值，最终产品的销售价格已经确定下来，这一价格被分解到零部件层次，并通过与供应商乙方的讨价还价与周密协商，双方都同意了第一年（比如是2011年）的目标采购价格，比如定为100元。甲方以这个价格为目标价格，作为实现最终产品总目标价格的一部分。随后目标成本法以最有效的生产方式为基础确定其成本结构，这种方法立足于作业成本计算与作业管理等科学管理手法，并不鼓励甚至排斥无效作业，并尽量缩小非增值作业。此时，供应商的成本与回报要求同样成为决定既公平又具有竞争性的价格的基础，双方都同意定价协议基于目标成本的方法，双方基于供应链联盟的协作关系促使双方共享详细的成本数据，并保证供应商的成本与利润要求相对合理有效。双方的目标成本与目标定价数据可以通过如下示例加以说明（见表1）。基于供应链综合利益最大化，双方共享基础成本与价格信息，合理确认零部件的相关成本与供应商投资预算，确认供应商的资产回报要求并达成一致意见，同时赋予供应商持续绩效改进的责任与目标。通过表2，可以看出，第二年在供应链成本持续改进的基础上，双方本着共同促进成本降低并达到利益共享的原则，进一步修订了目标成本定价。在产品设计与开发的早期阶段，建立有效的目标成本与价格协议有助于通过供应链合作降低物料与加工成本，挖掘绩效改进的潜力。通过上述示例，买方降低了所购买物资的成本曲线，并且为持续改进建立了科学的基础，供应商同样从长期合同中得到了应有的好处，以其投入资金为基础获得了合理的目标利润，并且在买方的帮助下改进了绩效，从而有利于促进供应链各方的互助互利以及整个供应链竞争力的不断提高。

三、目标成本定价法的应用前提与保障

如上所述，基于供应链的目标成本定价法是将目标定价与供应链的目标成本、目标利润相结合的一种方法，稍有不慎，就难免使得供应链合作方之间处于相对紧张而微妙的关系当中。从最近20年来的目标成本定价法的实施经验来看，推行目标成本定价法需要较为严格的先决条件，也需要供应链联盟之间企业的共同努力才能达到应有的效果。

（一）推行目标成本定价法，在技术上要求供应链合作各方之间就某产品的全部成本达成一致。这个全面成本可以称为所有权总成本。有一点需要明确，供应链管理者致力于选择（所有权）总成本最低（而不是价格最低）的供应商。所有权总成本的确认为建立共同的改进目标奠定了基础。所有权总成本经常被定义为与物资、商品、服务的购买与使用相关的全部费用与成本，而在具体应用中所有权总成本到底包括哪些具体内容，不同企业也不一而足，这就要求企业在使用总成本分析法，不要确定与衡量所购项目的主要成本元素，并尽可能明确写入供应链协议中。总成本分析明确定义绩效并就这些绩效与供应商沟通，以此确认合同中值得完善的地方，而且所有权总成本数据分析使得买方具备了将无绩效领域量化的能力，并针对这些无绩效领域提出纠正意见，促使供应商改进运营绩效。

（二）供应链各方应当确认与认同各种产品的产量、目标成本与利润规划，并就可衡量的生产能力与质量改进进行统筹安排。产量（需求量）的变化无疑会引发基于目标成本定价的风险，并考验整个供应链的风险管理能力。产量影响成本，合作各方必须仔细考虑与处理计划供求数量的改变所造成的影响，高于计划的产量会导致供应商的规模经济性以及较低的单位成本水平，而这个较低的成本并不是绩效改进的结果，反之亦然。这就需要在合同中妥善加以权衡。总体而言，供应商的资产基础与回报要求决定了产品的利润，各方需要就此以及合同执行过程中形成的成本节约如何共享等方面达成一致。达到或超过合同协议的绩效改进目标而产生的节省以及共同的绩效改进目标所附带产生的超额利益，都需要考虑共享。

（三）基于供应链的目标成本定价法需要高度信任、信息共享以及问题的共同解决机制。这也是至关重要的基础保障。如果供应链中一家企业利用了另外一方或者破坏了信息共享的机密性，就可能造成失败。目标成本定价法作为一种新型的战略管理方法，其赖以推行的关键要素在于成本信息的确认与共享。实践中，往往很多企业并不情愿分享这些信息。一方面他们可能并不能清楚地知道自己的成本结构，传统的会计核算办法也似乎对此无所作为。另一方面可能一些供应商把成本数据当作私有信息，认为一旦实现共享将易于被窥探自身的机密。例如，很多买房试图挤压供应商的“超额利润”，并以此自身的较为便捷的成本节省途径，而这样做显然会冒将他们之间努力建立起来的信任毁掉的风险，严重时会导致供应链合作伙伴关系的瓦解。无论如何提供并共享详细的成本数据是基于供应链的目标成本定价所需要迈出的第一步，而且正在有越来越多的供应链联盟企业在信息系统的“无缝对接”中获益匪浅。信息透明共享是信任的基础，而信任进一步降低供应链企业之间的交易成本，并最大化各方的交易价值，供应链联盟企业可以通过交叉评估机制、激励约束机制以及合理的利益分配机制等保证供应链组织行为的一致性和持续信任的基础，有效克服败德行为的机会主义风险。

（四）一个可持续发展的目标成本定价管理机制有赖于整个供应链的全信息技术网络环境，最终运行效果取决于供应链联盟体系的信息、技术、资源、能力的高度集成。换言之，新形势下的目标成本定价法不过是供应链运营与管理的有机组成部分，它促使单个企业在供应链组织协调与整体划一的基础上去参与竞争，共同提升最终客户价值与供应链总价值，而后凭借自身的资源、能力与贡献分享其在整个供应链中的价值份额。

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