关于高职院校人事制度中完善用人制度的思考-当前 ,高校人事制度改革 ,是继国有企业改革、政府机构改革之后 ,我国面临的又一项关键性任务。因此 ,研究高校人事制度改革具有重要的现实意义和应用价值。随着我国教育体制改革的不断深化 ,传统高校人事制度的弊端也日渐凸显 ,因此 ,必须打破传统模式建立新型高校人事管理制度,本文从完善用人制度方面着手，探讨有关高职院校人事制度。

一、研究的意义
深化高职院校人事制度改革,完善人才遴选机制、竞争机制、评价机制、流动机制、激励机制和相应的保障措施,最大限度地调动广大教职工的积极性和创造性,是人才强校的根本,是增强办学活力、提高办学效益的重要举措,也是高职院校能否办出水平、办出特色的关键所在。学校从建校开始至今,一直重视人事制度的完善和改革,从设立组宣人事处到单独设置人事处,从单一的分配制度到岗位聘任为主的收入分配制度的改革,从单一的事业编制用人体制到多元化的用人体制,这些都体现了人事制度改革的步伐。在整个人事制度改革中,贯彻以人为本的改革理念,做到以教师为本。人事制度改革的宗旨是为了建设高水平的教师队伍和高素质的管理队伍,归根到底,是要合理调配校内资源,更好地吸引优秀人才,调动广大教师的积极性和创造性。同时,要努力增强全体教职工的主体竞争意识和责任使命意识。
二、高职院校人事制度中用人制度存在的缺陷
(一)“职务终身制”怪现象严重
教师职务“终身制”，职称评定论资排辈，干部能上不能下，职工能进不能出，待遇能高不能低。由于没有竞争压力，一方面使一部分人缺乏危机感，助长了不思进取、安于现状、墨守成规的徽惰思想；另一方面影响了教职工尤其是青年教师和优秀人才积极性的发挥，抑制了教职工的开拓创新精神。在用人机制方面，总体还停留在“静态管理”模式上，“动态管理”机制尚未建立起来，人员缺乏流动，人才缺乏交流等等。在人才的使用上， 一直是重文凭、重资历、重职称，实行“一纸任用，终身享受”的静态用人制度。
(二)高职院校的人力资源考评体系和组织程序缺乏科学性
导致使考评工作流于形式, 优秀指标按比例分配, 轮流坐庄评优秀, 在很大程度上考评结果是领导说了算, 不能反映工作的实绩。考评结果未直接与奖惩挂钩, 长此下去考评不仅会失去检查、监督的基本作用, 更谈不上通过考评激励大家不断提高自身的素质, 完善自我, 将学校发展目标与个人奋斗目标更紧密地结合为一体, 促使高校教职员工为实现目标而努力。
(三)缺乏对教职工成就动机的考量
虽然多数高职院校在人力资源管理的规划、人员甄选与调配关键人才管理、培训开发、薪酬管理、绩效考评管理等开展了大量工作, 但鲜有院校关注教职工成就动机的研究和实践, 成就动机是行为和积极性产生的内在驱动力和直接原因, 只有千方百计地激发起教职工的成就动机, 才能使他们在自我激励、自我评价和充满自信的环境中, 把极大的热情投入到工作之中, 并将自己的行为最大限度地入学校所期望的轨道, 充分调动和维持他们工作积极性和创造性, 发挥潜在能力, 提高工作绩效。
三、高职院校人事制度中完善用人制度的对策
观念是认识制度改革的前提，但观念是众人的自觉行为，具有很大的惯性，观念的改变需要外部行为的引导与强化。而外部的引导与强化力总是需要依赖于一定的制度。因此，加强和完善高职院校的用人制度具有十分重要的意义。而认识制度的完善关键是要做好以下工作。
(一)树立科学的人事制度管理观念
一是应拓宽高层次人才信息来源渠道, 充分发挥学校现有高层次人才的作用, 加强他们与高层次人才的横向联系, 建立人才信息库, 可以有效防范应聘者提供不真实信息。二是要掌握人才的选择标准。做到用人看主流、看本质、看发展, 以人的能力和业绩为考察重点, 依据岗位的要求, 不拘一格选好人才, 而不是只看职称和学历。三是按“不求所有, 但求所用, 资源共享”的原则, 通过签约形式, 在不变更其所属人事关系、户籍等前提下, 通过加强协作、联合办学、互聘联聘教师、返聘高级专家等多种途径聘请兼职教师, 促进教师资源的合理配置和有效利用。
(二)建立人岗相宜的管理制度
一是量才而用, 做到人尽其才, 物尽其用。由能级决定职级和岗位是用人的规律,学校为不同的岗位配备人员时, 与之对应就要选择不同德才水平即不同能级的人相匹配。每个人都有自己独特的优势, 要善于发现并发挥他们的优势并将其优势转变成工作的绩效, 学校在实行竟聘上岗时, 首先应让教职员工自己申报最能发挥专长的岗位, 而学校则应根据实际情况努力实现他们的要求, 使教职员工的德才水平与其担任的职务、工作的岗位相适应。只有做到量才而用, 用人所长, 才能发挥教职员工最大的聪明才智。二是扬长避短。做到用人如器, 各取所长。合理地利用人力资源, 就要扬长避短地配置和使用, 充分发挥其专长, 抑制其不足, 并在扬长过程。
(三)实行聘任制管理
专业技术职务聘任工作要理顺评审与聘任的关系，实行评聘分开，淡化“身份”评审，强化岗位聘任。当前，一是要以打破专业技术职务“终身制”为重点，加快评聘分开、以聘代评改革的步伐。以科学设岗为基础，以加强单位自主聘任为核心，充分落实单位用人自主权，建立“按需设岗、按岗聘任、竞争择优、优胜劣汰”的充满生机与活力的用人制度。二是要加强聘后管理，建立健全适合本单位专业技术人员特点的考核评价体系，并把考核结果作为续聘、解聘, 晋升、降职和奖惩的重要依据。对于其中特别优秀的人员可根据需要低职高聘；对于不能履行岗位职责的，要高职低聘、缓聘以至解聘，使教师、干部都有一种危机感、紧迫感，促使教师、干部把主要精力投入到教学和管理工作中，从而提高教育教学的质量与水平。
(四)健全人才资源开发机制
高职院校要按照教师队伍相对稳定、合理流动、专兼结合、资源共享的原则，加强相对稳定的骨干人员和出入有序的流动人员的管理，健全以教师为主的高职院校人才资源开发机制。鼓励校际之间互聘、联聘教师， 促进高职院校教师资源的优化配置， 充分发挥人才特别是高级人才的聪明才智， 提高办学效益。
(五)健全考核机制，加强聘后管理
制定一套科学、合理、便于操作的考核办法和体系，对加强聘后岗位管理，充分调动教职工积极性，形成竞争、激励机制，有着十分重要的意义。在考核中应注意以下几个方面：一是要结合高职院校工作的性质和特点，根据各类人员的工作方式、内容分类制定考核办法，体现对不同层次人员的不同要求；二是要结合岗位管理，根据岗位职责，按照不同的考核标准严格考核；三是要兑现考核结果，使考核结果同职称评定、工资晋升、津贴发放相结合，提高考核的功效；四是对经考核不能胜任本职工作的，要通过解聘、辞聘等形式，解除聘用合同，终止聘用关系。基于教师人才培养工作的复杂性，对他们的考核既要注重过程，又要注重检查其教学科研成果。考核标准应定性、定量相结合，考核方法应坚持平时考核和年度考核相结合。
(六)科学设置校内部组织架构
实施高职院校人事制度改革的一个重要意图,就是要用有效的编制手段, 建立一支精干的教职工队伍。首先, 高职院校要根据教学、科研、行政管理和后勤服务各方面的不同职能, 在稳定规模、提高水平、保证质量、兼顾一般的原则下, 建立符合教学及科研的组织形式, 合理调配各类人员比例, 加强一线、压缩二线, 提高教学、科研人员比例, 消减和压缩一般人员的比重, 有重点地补充师资队伍和急需人才, 优化高职学校教职工队伍, 努力提高生员比和生师比, 大幅度提高教师占教职工的比例。要尽可能降低用人成本, 提高用人效益, 以较小的投入求得最大的产出。其次, 抓住有利时机, 创造条件, 稳步推进高职院校后勤社会化改革。后勤社会化就是要在学院的后勤工作中引入市场经济运行机制, 划清管理职能和经营服务的界限。经营服务部门中, 实行独立核算、自负盈亏。实现服务商品化、管理企业化, 进而逐步从学院中分离出来, 组建自主经营、自负盈亏经济实体, 走向社会。这是后勤社会化改革的明显标志, 也是后勤社会化改革的关键性的一步。同时, 坚持校内市场的开放模式, 采取引进来、放出去的办法, 建立后勤服务的新体制和竞争机制。最后, 就编制改革的目的而言, 不能只是单纯地精简人员, 而应是高职院校内部组织结构的调整、教职工队伍的优化和办学效益的提高。通过改变单一的编制管理模式, 建立事业编制与企业编制、固定编制与流动编制、教学编制与科研编制等多种编制相结合的编制管理体制, 有效控制事业编制和固定编制, 逐步增加流动编制和企业编制。只有这样, 才能形成比较合理的教职工队伍结构和灵活多样的用人方式,更好地促进高职院校办学效益和办学水平的提高。

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