摘要：价值链管理是为整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好筹划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的团体。价值链管理为了实现企业价值最大化的目标，通过业务重组和流程再造，整合企业各项优势价值活动，从更广泛的范围发现问题，有利于提高企业价值。财务控制体现了价值链管理的内涵，价值链管理贯穿于财务控制方法之中。

　　关键词：价值链；财务控制；关系

　　一、价值链管理理论概述

　　（一）价值链管理的内含阐述

　　价值链管理理论的前提是要了解价值链思想是怎样产生的。价值链的概念最早是由美国学者迈克尔·波特在1985年提出来的。价值链管理思想的诞生有其一定的历史一定性。随着人类社会的发展和进步，生产的组织形式日趋复杂，人们学会了分工与合作，一部分人从生产中分立出来，专门从事管理职能，由此学者们以怎样改进和提高企业的管理组织效率，通过有效的管理来提高企业的经济效益为目标，把管理作为一门学科并进行深入研究。很多管理学家，比方亚当·斯密、泰罗、法约尔等，都在不同时期提出了自己的见解，客观上促进了当时社会生产力的发展。到了20世纪80年代，社会化大生产的发展、劳动分工的日益紧密、全球经济一体化的实现，为价值链思想的萌芽奠定了基础。价值链思想是管理思想史发展的趋势。

　　价值链思想的产生体现了管理发展的要求。当今，企业外部环境日新月异，传统的企业管理模式已经不适应企业发展的要求，急迫需要改革。在传统的企业管理模式下，组织形式不利于企业职能部门之间的协调，生产组织不利于业务流程和表里部协调，经营决议不利于表里部协调，管理体制导致企业内部各部门、表里部协调的低效率，种种毛病使管理思想的变革成为一定，价值链思想应运而生。

　　价值链思想的产生也体现了价值增值的要求。“价值”是近些年来会计学界研究的热门问题。企业经营的根本目标在于为股东创造财富，使企业的价值最大化。而企业的价值又取决于价值驱动因素，诸如资源投入、流程开发、生产经营、组织销售等企业生产经营的各个环节。因此，企业要想提高价值，必须兼顾各个方面，从价值链团体出发综合考虑，优化价值链，才华包管企业价值最大化。

　　迈克尔·波特把价值链定义为“企业在一个特定行业内的各种活动的组合”，这些活动分为“基础活动”和“帮助活动”两类，基础活动包罗表里部后勤、生产作业、市场销售和服务，帮助活动包罗采购、技能开发、人力资源管理和企业基础设施。由此可见，企业的价值活动涉及企业生产经营的方方面面，每项活动都会对企业的价值产生影响。

　　企业财务管理的目标是企业价值最大化，财务控制又是财务管理的一个构成部分，那么财务控制与财务管理的目标也就是统一的。因此从某种角度说，财务控制也就是价值控制，通过对企业各项价值活动的控制来达到财务控制的目标，即用价值链的思想实现财务控制的目标。我们可以将价值链管理定义为“整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好筹划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的团体，真正根据链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应本领，使企业的供、产、销形成一条价值链。”

　　（二）价值链管理的特征

　　价值链管理的实质就是为了实现企业价值最大化的目标，从整个价值链、价值链的价值增值出发，通过业务重组和流程再造，整合企业各项优势价值活动，从而突破传统管理思想和方法的缺陷，能够从更广泛的范围发现问题，有利于提高企业价值。具体来说，价值链管理具有如下特征：

　　1.价值链管理的基础是业务流程再造。价值链管理不同于平凡职能管理之处就在于把企业的生产经营过程划分为很多价值链环节，针对每个环节的特点进行相应的管理，从而提高该环节的竞争优势，在此基础上，价值链管理更强调对整个价值链进行优化，不但要改进某一个环节的工作，而且与之相干的其他环节也要进行改进。最终通过整合以及共享资源，实现业务流程的再造。

　　2.价值链管理以实现顾客价值最大化为原则。顾客价值与企业价值在本质上是一致的，由于只有提高顾客价值，才华赢得顾客的信赖和承认，从而实现企业的经济价值。“价值链管理的起点是从顾客需求大概为顾客创造价值开始的。凡是不能给顾客带来价值的活动和作业，都不能纳入价值链管理的范畴。”

　　3.价值链管理的视角是价值链团体，通过各部门员工的共同努力，总体、全面的掌握价值链各环节，消除非价值增值活动，从而可以避免传统职能管理中部门之间各不相谋，缺乏信息交流与共享的情况出现。别的，企业价值链并不是刻舟求剑的，而是处于动态变化之中，这说明企业的竞争优势也在不停的发展与变化。

　　二、财务控制体现了价值链管理的内含

　　1.从目标来看，财务控制与价值链管理具有相似性。一种管理思想可否应用于实际工作之中，首先要看守理目标与工作目标是否统一，假如管理目标与实际工作目标相比出现偏差，管理也就不会取得应有的效果。财务控制目标经过长期演化，最终企业价值最大化这一目标得到了人们的共鸣。而价值链管理的目标也在于实现价值增值，达到价值最大化。因此从目标来看，二者具有共性，这就决定了将价值链管理应用于企业财务控制之中是可行的。价值链管理破除了传统的企业财务控制思想和方法，把对各职能部门的财务控制转变为对各项价值活动的控制。在对财务人员、资金、预算等进行控制的过程中时刻体现出对企业团体价值的考虑。在具体的价值链管理中，可以利用价值链会计的获取信息和传递信息及时、迅速的特点，充分实现价值链各环节的信息及资源共享，从而做到事前控制和实时控制，最终提高财务控制的效率。

　　2.从对象来看，财务控制与价值链管理具有相似性。财务控制的客体包罗财务资源和人力资源两个方面。企业不但要对资金、信息、技能等财务资源进行控制，而且要对财务人员等人力资源进行控制。价值链管理的对象是各种价值活动，这些价值活动依托于全部的财务资源和人力资源。价值是一个体现企业团体竞争本领的综合指标，价值的创造离不开人力和物力，事实上价值链是由现金流、信息流、技能流等融汇而成的一个包罗万象的虚拟链条。因此，从对象来看，二者具有相似性。

　　3.从流程来看，财务控制与价值链管理具有相似性。财务控制流程首先是根据企业的财务目标订定财务战略，然后根据财务战略编制年度财务筹划和财务预算，年终将预算执行情况与编制的预算作比较，根据各部门的业绩对相干责任人进行惩罚，并根据预算的执行情况对总体财务战略做得当调整。价值链管理具有雷同的步调：首先根据价值链管理的目标区分不同的价值活动，进而设计和确定企业的价值链，然后为价值链的各环节以及团体编制预算（包罗财务和非财务），年终对价值链各环节的运营情况与预算作比较，找出差距并分析原因，最后根据本年度价值链的预算执行情况调整和修正价值链的价值活动，订定下一年度预算。因此，价值链管理与财务控制的流程比较相似。

　　三、价值链管理贯穿于财务控制方法之中

　　每一个企业的活动都包罗了后勤、生产、销售、服务等基本活动以及企业基础设施、人力资源管理、技能开发、采购等帮助性活动，全部这些活动都是企业价值链管理的具体体现，那么就需要运用财务控制方法对这些活动加以控制，防止出现偏差。企业的财务控制方法包罗：预算控制、资金控制、人员控制、审计控制、财务预警系统的构建、业绩评价等，价值链管理则贯穿于这些方法之中。运用财务控制方法之前要把企业区分为不同的价值活动，针对每项价值活动可以从预算、人员、审计、业绩评价等多方面入手。需要注意的是，控制过程必须围绕“价值”进行，要以该价值链环节和价值链团体的保值增值为目标。比方，对市场销售这一价值链环节进行管理，就要以顾客价值为基础，以市场为导向，订定出为确保某一时间段内企业增值所需要的销售额这一预算。在销售过程中，要随时对销售人员的销售情况进行跟踪观察，委派财务人员对销售业绩进行审计，并在期末根据事先订定的预算进行惩罚，确保该价值活动为企业的价值增值作出贡献。

　　参考文献：

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　　[6]蒋伦江，杨劲松。企业集团财务控制研究[J].财会通讯：理财版，2007，（9）。

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