本文作者：廖仙芝 单位：厦门象屿集团有限公司
一、引言
房地产开发企业的一切管理工作，都应从建立和健全内部控制开始，构建和完善房地产开发企业的内部控制，是加强企业科学管理、提高企业经济效益的客观要求。尤其对于房地产企业来讲，完善的企业内控对于防范风险和降低成本增加效益具有重要意义。房地产企业是资金密集型的高风险行业，因此加强企业控制环境的建设，健全控制机制，有利于房地产开发企业的健康持续发展。
二、房地产开发企业内部控制的原则
目标性原则。房地产开发企业执行内控制，要满足会计信息真实，满足企业财产物资安全，以此提高经营效率，促使企业贯彻经营方针，确保企业各项业务活动健康进行。有效性原则。并不是所有的房地产开发企业的内部控制度都是一样的，要根据房地产开发企业自身的特点出发，制定出具有实用性和针对性的内控制度，这种内控制度要和企业规模和管理水平相适应，把握内控的控制点，和企业经营效率和管理要求相适应。内部控制度作为企业内部的管理制度，要随企业外部环境、管理要求的变化而不断完善。合法性原则。房地产开发企业内控制度的制定必须按照国家规章制度及法律法规进行，比如我国《会计法》、《企业财务通则》、《企业内部控制基本规范》等，这些都是国家制定的法律法规，因此必须保证企业内控制度及各项经济业务符合有关规定的要求。重要性原则。要明确房地产开发企业的重要事项和次要事项，对于比较重要事项要进行严格控制，对于次重要的事项可根据企业的能力进行简单控制。全面性原则。房地产开发企业的内控制度是针对企业方方面面的控制，要覆盖企业的全部活动和每一项业务，涵盖企业会计工作的各个岗位和企业开发经营的各个环节，对房屋销售、质量安全、投标事项、成本费用等关键点加强控制。相互牵制原则。企业内部控制应对岗位、机构进行合理设置，合理规划各部门的职责权限，能够使各岗位之间相互和监督和制约。为维护财产物资的安全和会计信息的真实，应对业务主办、财产保管、授权批准、稽核考察等职务进行分离。预防为主原则。预防经营活动的违法行为和无效率性是建立企业内部控制制度的主要目的。内控制度的建立要保证企业各项业务有序进行，又要保证企业运行过程中避免浪费、舞弊行为造成的经济损失。成本效益原则。建立企业内部控制制度，要正确处理内部控制和成本控制之间的关系，既要保证内控制度有很好的效果，还要尽可能的节省内部控制成本。
三、房地产开发企业内部控制的现状问题分析
（一）资金运作缺乏集中管控房地产行业是一个风险和利润双高的产业，这种庞大的市场需求以及巨大的利润空间，使得房地产开发企业对成本控制、项目建设及营销策划等流程的关注度不够。在巨大的经济利益的驱使下，很多房地产开发企业只重视结果，不去完善和优化业务流程。房地产开发企业根据产品用途可以分为工业、商业和民用地产。针对民用地产，多数房地产企业能够以客户需求为导向，建立有效的决策流程；但对于商业、工业用地，由于没有成熟的运作模式可供参考，在客户满意度、客户价值及客户忠诚度上都缺乏有效的策略，缺乏科学严谨的数据支持。房地产开发企业普遍缺乏高度集成的信息系统来支撑业务流程，管理层和员工之间缺乏上下交流的畅通渠道，优化公司各部门之间冗余的业务流程，使之能够更加合理化、科学化，继而实现业务之间无缝集成是房地产开发企业面临的一大难题。
（二）项目建设、客户服务、营销策划等流程比较分散很多房地产开发企业缺乏专门、统一的资金管理部门。首先，由于房地产开发企业自身组织机构的特点，一般都会拥有很多子公司，集团公司在对子公司的资金管控过程中，就需要为每一个子公司建立内部账户，但是每一个子公司的账户余额又会在时时的变化，传统人工管理模式下，账簿上的资金记录具有严重滞后性，资金的流向、流量难以掌握清楚，这对资金的安全性是一个极大的挑战，会大大增加企业的资金风险。很多房地产开发企业缺乏先进的信息管理系统，继而导致企业内部出现信息不对称，信息不对称又会导致大量资金闲置，资金在使用和流动过程中很多达到增值作用，企业不能对资源进行合理配置，使资金增值功能大大降低。资金的分散直接导致了贷款利率的上升，缺乏有效地调配手段，产生高额的手续费支出，造成高额贴息支出。
（三）地产行业市场风险大，评估体系环节薄弱随着房地产项目规模的扩大及技术工艺的提高，各种风险日益增多且错综复杂，房地产的高风险已经引起人们的高度重视，这种高风险是由多种原因造成的。由于土地是组成房地产企业的重要部分，土地作为不可替代的稀有资源，国家利用经济杠杆对此进行宏观调控，其作用比其他商品更为重要，构成了企业最难以控制的风险；其次房地产开发企的产品周期时间比较长，需要对将来进行预测继而对产品进行生产的过程，而未来利润的形成既受经济形势的影响，又受政治制度的引导，这些都决定了房地产开发企业的高风险性。有风险就需要进行风险评估，但目前很多房地产开发企业只是一味追求最低利润，却忽视了高收益背后隐藏的高风险，没有认识到内控的重要性和必要性，在控制程序、控制环境及会计系统等方面都有不稳妥的地方，没有采取风险预警的方式，只是等到风险出现，才着急慌忙的去应对。
（四）监督职能弱化，内部审计形同虚设房地产开发企业的监督评审一般主要是依靠内部审计部门来实现，但是大部分房地产企业的内审部门都隶属于本公司的财务部门，由同一个领导进行指导，内部审计在形式上缺乏应有的独立性。在内审职能上，大多数房地产开发企业的内部审计工作只是对会计账目进行审核，对企业内各组织结构执行指定职能的效率、内部稽查、评价内控制度等方面，都未能发挥应用的作用。在内部审计岗位的设置上，为了节省人工费用，通常实行一人兼多岗，没有很好的构成内部牵制。在实物监控、货币资金管理、投资和资产处置方面，没有成文的内控制度。
四、完善宏观调控下房地产开发企业内部控制的方法
（一）对资金实行集中监控模式从企业资金管理的重点来看，从内部控制设计的原则出发，以信息系统为平台，构建信息透明，数据共享的整体结构，建立资金集中管理模式、建立精确的现金预测模型和实时检查现金的使用情况，建立成本效益最优的企业流动资金内部控制模式。企业内部的信息系统与各个银行网上交易系统连接，实现资金管理系统中查询银行账户实时的资金发生额、余额。做好资金计划，可以按照组织进行纵向和横向的汇总，按组织结构进行灵活的自定义审批流程，通过工作流程的方式实现流程审批。并依据审批过的资金计划和业务流程申请，设置各项预警及禁止条件。
（二）创建卓越的地产业务流程加强和完善内部控制也要从优化业务流程入手。首先是招投标内部控制，用系统的观点加强招投标管理的规划建设，实现内部控制目标，完善合格供应商管理流程，建立合格供方库；根据公司战略及项目进度情况，制定招标年计划和单项招标计划。其次是合同管理的内部控制，合同管理应主要围绕与工程合同有关的信息管理工作展开，包括工程合同、材料设备合同及土地合同等。而后是客户关系管理内部控制，随着房地产市场的不断成熟发展，随着消费者维权意识的不断增强，房地产行业卖方市场逐步转向了买方市场，目前只能最大程度的使客户满意才是制胜的关键。对客户关系管理的内部控制，要从售前、售中扩展到售后。
（三）以成本为杠杆，加强业务监控成本管理包括目标成本和动态成本。动态成本是成本管理的核心，是目标成本执行的实际反馈；目标成本是成本管理的基础，是项目成本的控制线，合理的目标成本有助于项目成本的进度和控制。企业首先要严格评审目标成本的形成于变更；实施监督目标成本与动态成本的差异；通过目标成本在战略与成本之间建立联系。总之，房地产开发企业的一切决策，都应该在完善的内部控制制度下进行，不能游离于内部控制之外。
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