关键词：公私联动营销 问题与措施
0 引言
随着金融需求日益多元化和商业银行同质化竞争加剧，推行公司与个人业务联动营销是商业银行适应市场发展，增强竞争能力的现实要求和必然趋势。然而，由于受体制和机制的影响，我行对业务条线实行分类管理，造成公司业务和个人业务割裂，企业资源不能有效整合，影响了联动营销机制建立。多头营销、重复营销的结果，导致营销成本加大，成为制约市场拓展的瓶颈之一。因此，如何进一步整合现有内部资源和客户资源，加快推行公私联动，为客户提供个性化、综合化的金融服务，对于打造我行核心竞争力有着重要的意义。
1 目前推行联动营销过程中存在的主要问题
1.1 联动营销意识不强。长期以来，由于国有商业银行体制方面的原因，业务实行条线管理，造成员工之间团队协作意识比较差，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。缺乏“全行一盘棋”思想，加之对客户经理实行条线分类考核，造成条线单个客户经理对其他条线的产品了解和认知程度不高，联动营销的意愿不强，从而直接影响了我行整体市场竞争力的提升。
1.2 组织架构与联动营销的要求不匹配。目前，我行实行“总分行制”，这种“总行、分行、支行”三级组织架构，管理链条比较长，传导环节多，管理效果容易打折扣；而且，作为市场前沿——基层支行收集到的需求信息再上传到分行乃至总行，往往慢一拍，容易贻误商机，导致客户和业务流失；加之现有“铁路警察、各管一段”的客户经理考核体系，造成部门间、渠道间的矛盾摩擦丛生，形成分散营销，重复营销，影响了营销效果。
1.3 尚未建立客户资源信息共享机制。实行联动营销的前提是客户资源信息必须共享，便于客户经理能真实、全面、及时地了解客户需求。但是，受条线分割管理的制约，公司条线、个人条线各自拥有不同的客户信息，即使在个人条线内部，例如个人客户中关于存款、个人信贷、投资理财等交易记录之间，由于分属于个金部、房金部、电子银行部、卡部管理，也未能实现共享，从而影响了客户资源综合价值开发。
1.4 对客户信息搜集和使用统一管理亟待完善。目前，基层行在营销活动中，对客户的组织的营销和宣传推介情况仅限于手工记录，缺乏系统整理，加之系统开发尚待完善，致使采集的信息不能及时入数据库，导致联动营销缺乏数据支持。由于前台客户经理主要负责开发客户，后台数据维护人员只负责维护数据记录的安全和可靠性，两者缺乏有效合作，直接影响客户需求信息的及时性、完整性、准确性反映，对客户信息搜集和使用统一管理亟待完善。
1.5 现行考核激励机制对联动营销存在导向偏差。我行现行的产品“买单制”，主要以其各自主营产品销售数量为主，很容易引发不同专业客户经理参与联动营销的“寻价”行为。此外，现“买单制”基本都是以时点指标为考核基础，激励的是短期，考核的是过去。这种单纯以产品买单为基础的考核激励机制，不利于激发客户经理联动营销的积极性。
2 推进我行公私联动营销的对策措施
2.1 树立联动营销意识。推行公私联动营销，目的在于通过整合条线优势，在全行统一合理配置机构、人员、产品，降低销售成本，提高销售效率，使客户忠诚度和贡献度得到进一步提升。为此，要教育员工必须树立联动营销意识，使广大员工明白联动营销对我行业务科学发展的长远意义及我行的具体规划，积极投身联动营销。此外，还应建立由行长为组长、各业务部门经理组成的联动营销推进工作小组，定期不定期通过小组联席会议，便于机构了解需要本机构配合的联动营销项目。
2.2 整合公私联动营销的运行平台
2.2.1 整合营销渠道，组建联动营销团队。可以考虑以公司部牵头组成联动营销项目组，其职责是负责制定并牵头组织、实施联动营销方案，从支行或客户经理手中搜集、整理、上报产品服务需求，向上级行提出产品创新的意见和建议，集中管理、集中培训、统一考核辖内客户经理。通过整合现有的营销渠道，变“金字塔式”的营销结构为点对点式精准营销，变分散化、粗放式的营销方式向综合化、集约式营销方式转变，提高对客户需求的快速反应能力。
2.2.2 整合公司客户与个人客户产品体系。针对金融市场和客户需求日趋多样化的趋势，本着“互补互利、彼此共赢”的原则，将我行现有产品整合，形成面向个人客户、小企业客户和公司客户的产品套餐和礼包，适度延伸现有产品和业务服务线，改变各自为战、多头营销、分散营销的局面，大力推行产品的交叉营销、捆绑销售，满足客户多元化、个性化的产品和服务需求。
2.2.3 建立OCRM系统，整合客户信息资源共享平台。在整合OCRM、ACRM系统的基础上，通过将公司与个人客户信息统一分类、汇总，有效整合，建立全行统一的数据仓库，实现客户信息标准化采集、自动加工处理，打造全行统一的客户信息管道和平台，为共享客户资源提供统一载体。
2.3 实施公私联动营销流程化作业
2.3.1 识别发掘客户需求。联动营销的第一环节就是识别和发掘客户需求。为此，可通过走访、举办推介会、座谈会等多种形式，强化与客户的联系和沟通。既要了解掌握客户的现实需求，又要充分挖掘和激发客户的潜在需求。并通过编制“客户需求说明书”，为下一步为客户提供个性化的配套产品和服务提供依据。
2.3.2 制定个性化的服务解决方案。对于收集到的客户需求信息，在第一时间内启动快速响应机制，成立“客户经理联动小组”，为客户设计综合产品、服务解决方案。对公司客户，既要设计公司业务解决方案，又要制定对公司高管、中层直至普通员工的个人理财方案；另一方面，对个人优质客户，在侧重制定个人金融服务方案的同时，要兼顾设计企业融资、财务顾问、税务规划等企业金融服务方案。
2.3.3 强化市场营销推介。针对公司客户，主要依托我行的资产业务平台，围绕“三重”（重点区域、重点行业和重点客户）开展；针对小企业客户，重点择优围绕“六型”（效益型、“配套型、成长型、集群型、特色型、外向型）等产权清晰、信誉度较高、有一定积累、具备发展潜力的小企业。同时，针对系统性客户，要实行多级联动、分散营销。
2.3.4 建立售后服务体系。由于我行目前实行条线管理的组织架构，很容易造成联动营销的脱节，因此，强化售后服务显得尤为重要。一是建立联动营销客户关系维护制度。通过明确职责，实行AB岗管理，加强沟通和衔接，确保及时跟进，定期回访，指导客户使用捆绑销售产品和服务。二是进一步完善全行统一的客户服务咨询热线。客户可通过服务热线与我行理财专家的进行预约，提供专业理财咨询服务解决方案。
2.4 建立联动营销的保障机制
2.4.1 建立激励机制。针对我行现在实行的以产品计价激励为主要内容的“买单制”，易诱发短期销售行为的弊端，引入“平衡记分卡”原理，从财务、顾客满意度等方面来改革和完善考评指标体系，将原来主要侧重由单项产品考核转为单项产品考核与综合效益考核相结合，进一步强化对部门间协作配合的激励，建立既考核产品即期数量，又考核长期质量的双重激励约束机制，提升联动营销工作效能。
2.4.2 加快复合型人才培养，打造中坚营销团队。由于联动营销跨区域，跨部门，既涉及公司业务，又设计个人业务，现有分部门、分产品的组织架构很难胜任联动营销的需要，为此，必须加快复合型人才、全面型的培养步伐，着重培养员工的综合业务能力、市场营销能力、营销设计能力；同时倡导团队协作精神。要进一步完善结构性薪酬体系，注重员工职业生涯规划，实施职业经理人制度，拓宽员工的晋升通道，打造联动营销的中坚营销团队。
2.4.3 加快服务和产品创新，提升联动营销独特市场魅力。从某种意义上讲，联动营销的过程也是完善产品和服务创新机制的过程。为此，必须加快产品和服务创新的力度。针对特定需要的目标客户群，通过整合现有产品，开发设计复合性产品，量身定制产品套餐，提高产品和服务的档次、质量，提高客户的忠诚度。要妥善业务发展与风险控制的关系，确保联动营销可持续发展。健全各项风险管理制度，培育良好的风险管理文化，防范联动营销的道德风险和操作风险。在控制风险的前提下，进一步强化“以客户需求为中心的”经营理念，简化业务流程，降低准入门槛，提高服务效率，完善服务手段，提高客户对我行的依存度和忠诚度。
