随着中国对外开放程度的日益加深，良好的投资环境不断吸引着越来越多的跨国公司进入中国市场。快速消费品（以下简称快消）行业跨国公司在中国市场上也有着越来越大的影响。快速消费品是指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药。有些时候，快速消费品也被称为包装消费品，顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售。纵观快消行业四大分类：个人护理品行业、家庭护理品行业、品牌包装食品饮料行业及烟酒行业，宝洁、玛氏、欧莱雅、强生、百威英博、可口可乐、麦当劳，诸多代表企业耳熟能详。同所有跨国公司本土化趋势一样，跨国快消公司本土化策略的核心正是人
　　力资源本土化，这是最根本、最深刻的本土化。
　　
　　一、人力资源本土化的含义
　　
　　人力资源本土化一般指跨国企业开发东道国人力资源，使其成为企业员工主体。首先在数量上和表象上表现
　　为跨国公司子公司所在国当地员工代替母公司人员，但替代的前提是子公司所在国人员有能力完成原来由母国人员担当的任务，并可以确保企业的持续良性发展。对在华跨国快消公司而言，人力资源本土化是一个循序渐进的过程，包括本土化程度迅速提高和本土化层次不断提升：前者即招聘本土人才比率的大幅增加，从外商投资之初的小比率上升到当今本土化程度平均超过90%；后者指本土化过程中，高层本土化趋势的明显加快，管理人员和研发科技人员比例的快速提高即为良好例证。
　　
　　二、跨国快消公司人力资源本土化策略的重点
　　
　　快速消费品行业之所以被称为快速，因其首先是日常用品，依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。由于快消产品周转周期短、进入市场的通路短而宽，注定了其市场竞争激烈的游戏法则。由此，跨国快消公司的人力资源策略着重于三组人力资源团队，分别为管理人员、销售渠道人员和产品研发人员，即跨国快消公司本土化突出表现在管理人员本土化、渠道销售本土化和研发本土化。
　　（一）管理人员本土化。如前所述，跨国公司在全球范围内竞争，竞争实力体现在雄厚资本、先进技术、知名品牌、科学管理等，不一而足。然而，本土化战略的关键是人力资源本土化，而人力资源本土化的关键正是管理人员的本土化。作为人力资源的一个决定性因素，管理人员本土化是本土化策略的重中之重。
　　（二）销售渠道本土化。快消行业注重规模市场量，渠道必然占据着举足轻重的地位。在跨国快消公司全球化经营过程中，针对不同区域不同国家的具体情况，必须采用于本土消费者购买方式相一致的销售渠道设计，通过销售渠道本土化使产品销售通路顺畅。进而依据东道国销售渠道的特殊性，结合在其他区域或国家成功的销售网络进行扩散融合。由此，销售渠道人员的本土化是人力资源本土化策略中不可忽视的重要一环。
　　（三）研发本土化。快速消费品作为日常用品，必然要求适应东道国消费市场的需求状况。由此，产品研发设计要与本土的消费偏好、消费习惯、消费能力相一致。利用东道国独特低廉的原料，结合本土民族特点，研发出与本土消费者消费喜好相协调的产品，是跨国快消公司本土化的重要应对策略。研发本土化能增强跨国快消公司的企业竞争力，而本土研发人员以良好的科技教育背景和对本土消费环境的了解，使其在人力资源本土化策略
　　中占据了重要的一席之地。
　　
　　三、跨国快消公司人力资源本土化策略的执行
　　
　　人力资源本土化策略，详细地从三个层级执行：
　　首先，优厚的物质利益吸引及良好的公司形象奠定了人力资源本土化的基础。
　　1、策略层级一之：优渥的物质利益。物质利益是企业吸引和激励员工的最基本手段，薪酬水平是衡量职业经理人个人价值的重要依据。数据表明，跨国快消行企业中应届生起薪都达到了同龄人中较高标准，比如宝洁月薪7，200～9，000元（14薪），玛氏月薪近1万元，其他快消管理培训生起薪为6，000～7，000元区间（13或14薪）；据中国企业家调查系统调研结果表明，跨国公司在华企业经理的月均工资为国有企业经理人的2～3倍，高薪的吸引成为跨国公司吸引本土人才的重要方式。
　　2、策略层级一之：良好的公司形象。与政府搞好公共关系是跨国公司本土化经营时的重要环节。数据显示：近30所国家重点高校有外资参与设立的奖学金。清华大学近100种奖学金中，外资企业参与的占一半，且数额巨大；北京大学400多万元奖学金中有300多万元由外商投资企业提供。同时，我国的各项公益事业中均有跨国公司的身影。良好的公司形象，为跨国公司吸引了优秀人才加盟。
　　其次，针对不同人力资源团队，各有侧重地推进本土化策略：管理人员侧重于培养和吸引，著名的管理培训生项目即为良好例证，争夺人才幼苗的战役在应届生中展开，完善的培训安排让管培项目结束时具备独当一面的能力；针对渠道人员，侧重于在职培训体系，即建立专门的培训机构及以丰富的培训内容提升本土化人才；针对研发人员，设立研发中心吸引人才的实践也在中国取

得极大成效。
　　1、策略层级二之：争夺人才幼苗。每年10月份左右，众多跨国快消公司总是最早一批进入各重点院校开宣讲会、招聘优秀应届生的企业。除一般员工的校园招聘，管理培训生项目也同期启动。如，宝洁的管理培训生计划享誉盛名，被称为快消界培养市场人才的“黄埔军校”。以百威英博的全球管理培训生项目为例，基本上全国每年约招20位管培，通过10个月的系统培训，涉及生产、销售、市场、财务、运营等公司各个部门轮岗，在管培期结束之时，受到严格训练和层层选拔的管培们就充实到公司的管理层中。
　　2、策略层级二之：建立专门培训机构，丰富培训内容。在职培训体系是本土人力资源提升的重要手段，一般跨国公司都有自己专门的培训机构对员工进行管理和技术培训。同时，还有根据不同职位、不同工作性质建立的多层次培训提升体制，包括派遣员工到母公司的培训提升方式。丰富的培训内容包括质量管理培训、市场营销实务培训、计算机应用能力培训、语言培训等。
　　3、策略层级二之：设立研发中心。20世纪九十年代以来，以宝洁为代表的一系列跨国快消公司，相继在中国成立研发机构。研发中心主要有三种方式：一是在华成立独资研发中心；二是在具体业务部门内部设立研发部门；三是与中国的大学、科研机构合作成立研发中心。研发中心成为吸引人才的另一有效途径。
　　最后，人力资源本土化策略在操作上，要注重提升方式的互动性，为优秀人才建立完善的职涯规划，能从宏观角度和长期上实现人力资源本土化的战略目标。
　　1、策略层级三之：注重人力资源提升方式的互动性。在华跨国公司往往注重人力资源提升方式的互动性。E-Learning已被广泛应用，在公司专门的培训网站中，培训课程以组织树的形式存放。员工可以根据从事的工作，结合自身特点选择内容，查看完整职业发展计划图及需要培训的课程。让员工参与并确定自身的发展需求，相较于简单地花大笔钱从外部培训公司或公司总部购买培训课程，互动性更好地保证了培训的效果。
　　2、策略层级三之：为优秀人才建立完善的职涯规划。跨国公司对于公司员工一般都有较完善的职涯规划，特别是优秀的公司员工。职涯规划区别于培训，更侧重于培训的安排以及职位上升空间和自我实现的可能性。成系统的长、短期培训体系，不仅涵盖企业文化和专业技能的培训，还提供定期派往母国总公司培训基地的机会，以期能使本土员工真正融入国际化社会，亲身感受国际化运作理念和方法。另外，具有相当潜力的员工还有机会被公司送到国外名牌大学深造。通过培训的安排及职位上升空间和自我实现的可能性，使本土员工感受到自己拥有良好的职涯规划，提高对公司的向心力和忠诚度。
　　
　　主要参考文献：
　　[1]聂冲.论跨国公司的人才本地化战略[J].广西商业高等专科学校学报，2003.3..
　　[2]张宏建.对跨国公司人才“本土化”战略的思考[J].探索与研究，2003.1.本毕业论文由毕业论文网www.lwkoo.cn搜集与整理

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