利用挣值管理进行项目成本及进度绩效分析
赵发宾a,伍玉静b,奉丽玲c(昆明冶金高等专科学校a.教务处; b.文理学院; c.建工学院,云南昆明650033)
    摘　要:挣值管理是项目管理中较重要的管理工具之一,在项目建设过程中的某一时点,能通过进度绩效和成本绩效综合监控和预测项目进展状况。归纳总结且改进和完善了挣值管理技术,并结合一具体案例详细论述了如何用挣值管理对项目的成本绩效及进度绩效进行分析和管理,以进一步推广挣值管理技术在项目管理中的应用。
     关键词:项目管理;挣值管理;成本绩效;进度绩效
    中图分类号: F270·7　　　　文献标识码: A文章编号: 1009-0479-(2010)03-0059-05
    0引言
    项目目标的实现依赖于进度(时间)、范围、成本和质量四个最基本的子目标的完成。项目目标完成情况主要通过其绩效值来衡量。在衡量项目目标的实现程度时,项目负责人一般喜欢选择其中一个子目标的绩效值来代替整个项目的运行绩效值,例如用成本绩效值代替整个项目的运行绩效值,虽然成本绩效符合预期但可能进度绩效不容乐观,已面临工期大大拖延的风险。用单个子目标的绩效值代替整个项目的运行绩效值缺乏系统性,明显存在弊端及缺陷。20世纪60年代,美国海军首先在北极星计划(polaris program)中提出并使用的挣值管理(EarnedValueManagemen,t EVM),因其在考查项目绩效时巧妙的将时间、成本子目标融合在一起,计算值不但能真实反应项目成本和进度绩效,还能为项目经理预测项目未来发展提供定量数据。所以被越来越多的项目管理者接受和推崇。
    但在应用挣值管理技术进行具体项目进度(时间)绩效分析的过程中,笔者发现挣值管理技术在预测项目的时间参数时不够完善及全面,本论文将在归纳总结挣值管理技术的基础上,对进一步改进和完善挣值管理技术提出建议,并结合一具体案例论述了改进和完善后的挣值管理技术在进行项目的成本及进度绩效分析时更具有可操作性,最终达到挣值管理技术能更广泛的应用于具体项目管理的目的。
    1挣值管理
    1·1挣值管理简介
项目管理协会(PMI)在2004年出版的《项目管理知识体系指南PMBOK指南》(第三版)中对挣值管理(EVM)的定义是:“把实际已完成工作的预算成本的累计值,分别与计划要完成工作的预算成本和实际已完成工作的实际成本进行比较,进而全面衡量和反映项目进展状况的整体技术方法。”挣值其实是针对计划价值而言的。编制项目计划时,需按不同时点对项目应该完成的工作量制定计划,在计划实施过程中,随着项目的实施,逐渐把“纸面上”的计划价值慢慢“挣”回,“挣值”实际上是已经完成和实现的价值。
    1·2挣值管理技术应用现状及缺陷分析
通过查阅《项目管理知识体系指南PMBOK指南》(第三版)、《挣值管理实践标准》等相关挣值管理技术的权威资料,结合挣值管理是一种对项目成本和工期进行动态控制的管理方法,利用挣值管理对项目进行成本及进度绩效分析的过程可概括如下:以被高层批准的可实施计划(基准)为依据,查找出项目所包含的每一项任务的开始和结束时间、完成每一项任务所需要的预算成本、项目的总预算成本(BudgetAtCompletion, BAC)、总工期(Time AtCompletion, TAC);然后在每一考核周期最后一天的下班时间,分别计算挣值管理的计划价值(Planned Value, PV)、挣值(Earned Value, EV)和实际成本(ActualCos,t AC)等三个参数;在上述两个分析和计算步骤的基础上计算挣值管理的成本偏差(CostVariance, CV)、进度偏差(Schedule Variance, SV)、成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI)、进度绩效指数(SchedulePerformance Index, SPI)和完工尚需绩效指数(ToCompletePerformanceIndex, TCPI)共五个评价指标;最终预测项目的完工估算(EstimateAtCompletion, EAC)和完工尚需估算(EstimateTo Completion, ETC)。
    利用传统的挣值管理技术对项目绩效分析,虽然能判断出项目进度是否提前或落后,也能从成本的角度较完整地分析和预测项目绩效,但是当项目负责人被问及按目前的效率开展项目管理工作,完成项目的时间和完成剩余任务所需要的时间分别是多少时,项目负责人无从回答;当项目负责人被问及按目前的效率开展项目管理工作,项目工期是提前还是拖延,项目负责人只能以猜测的形式回答问题;当项目负责人被问及在不拖延工期的前提下,剩余项目任务应该具有的项目效率(进度)为多少,项目负责人也不能给出准确的数据;可见传统的挣值管理技术在预测项目时间参数时明显存在不足。
    1·3完善挣值管理技术的建议
    由上述分析知,挣值管理技术在预测成本绩效时较全面和系统,但用其预测时间绩效参数时有待改进和完善。为能真正发挥挣值管理技术从成本和时间两方面综合监控和管理项目绩效,现就进一步改进和完善挣值管理技术的应用做如下建议:用挣值管理技术从成本角度分析项目绩效时,一般做如下规定:完工估算(EAC) =BAC/CPI (1)完工尚需估算(ETC) = EAC-AC (2)完工偏差(VAC) = BAC -EAC (3)完工尚需绩效指数(TCPI) = (BAC-EV) / ( BAC-AC) (4)参照挣值管理成本绩效计算的相关公式,挣值管理进度绩效相关参数的计算公式可作如下的改进和完善:按目前的效率开展项目管理工作,完成项目的时间可用完工时间估算(Time Estimate Completion,EACT)表示,完成剩余任务所需要的时间可用完工尚需时间估算(Time EstimateToCompletion, ETCT)表示,项目总工期提前还是拖后可用完工时间偏差(Time Variance AtCompletion, VACT)表示。在不拖延工期的前提下,剩余项目任务应该具有的项目效率(进度)可用完工尚需进度绩效指数(To Com-plete Performance Index ofTime, TCPIT)表示,其计算公式可分别表示如下:完工时间估算(EACT) =总工期/进度绩效指数=TAC /SPI (5)完工尚需时间估算(ETCT) =完工时间估算-已经投入的时间=EACT-AT (6)完工时间偏差(VACT) =计划完工时间-完工时间估算=TAC - EACT(7)完工尚需进度绩效指数(TCPIT) = (总预算成本-挣值)÷(总预算成本-计划成本) = (BAC-EV) / ( BAC-PV) (8)挣值管理技术的应用经进一步改进和完善后,增加了两个进度(时间)评价指标和两个进度(时间)预测指标,即实现了从成本和时间两个方面系统的监控和评价项目进展状况的目标。
    2实例利用
    某企业通过招投标获一总价为97万元的工程项目,根据合同相关条款规定,项目每推迟一周完工,业主将扣除合同总金额的5%,项目每提前一周完工,承包商将获合同总金额3%的奖励。项目的预算及计划如表1所示。现用挣值管理对其成本及进度的绩效分析如下。
    表1　项目预算成本支出计划表万元任　务预算工期/周1 2 3 4 5 6 7 8任务1 20 5 5 5 5任务2 12 3 3 3 3任务3 12 2 4 6任务4 10 4 4 2任务5 6 3 3任务6 18 2 4 4 4 4任务7 14 6 4 4任务8 5 1 2 2总计7 15 19 22 15 11 6 2累计7 22 41 63 78 89 95 97
     2·1确定考核基准并计算挣值管理参数
由表2可知,本项目的考核基准可分别计算如下:项目的总预算成本(BAC) =97万元,其大小为每一周成本支出计划的累计值或每一项任务预算成本之和;总工期(TAC) =8周(每周按5个工作日计算),即原计划完成项目的时间;以及每周的成本预算值,第1至第8周的成本预算值分别为7万元、15万元、19万元、22万元、15万元、11万元、6万元和2万元。

    为保证对项目进行动态的管理和监控,利用挣值管理分析项目的成本和进度绩效时一般选择以每周、每月、季度、年或者里程碑事件为项目的考核周期。本案例以每周为一个考核周期,项目进行到第4周后,项目负责人对项目前4周的实际进展状况进行记录,并用挣值管理对项目绩效进行量化分析,项目前4周的实际进展状况如表2所示。
    表2　项目实际进展状况
    任务工期/周　　　　　1　　　　　 　　　　　2　　　　　 　　　　　3　　　　　 　　　　　4　　　　　实际进度/%实际花费/万元实际进度/%实际花费/万元实际进度/%实际花费/万元实际进度/%实际花费/万元任务1 30 5·5 20 4 25 5 25 4·5任务2 20 3 17 3 25 2·5任务3 17 2 30 3 50 5任务4 40 3·5任务5 33 2 67 2·5任务6 5·5 1·5 17 3·5任务7 36 5在记录分析实际进展状况的基础上,计划价值(PV)、挣值(EV)、实际成本(AC)等管理参数的计算过程如下:计划价值(PV) =计划要完成的工作量×预算单价；
    挣值(EV) =实际已完成的工作量×预算单价；
    实际成本(AC)为实际已完成工作的实际成本。
    上述三个参数的计算值均为累计值,计算单位可以用货币单位或其他单位,比如用人工小时数来表示。计算挣值时所用到的实际已完成的工作量一般用百分比表示,表示已经完成的工作量占整项任务(项目)总工作量的百分数,其正确性直接影响挣值分析结果的好坏,所以此估算值须慎重处理。
    表3　1-4周的绩效分析记录万元
    Pv Ev Ac当前累计当前累计当前累计第一周7 7 8 8 7·5 7·5第二周15 22 12 20 12 19·5第三周19 41 18 38 17 36·5第四周22 63 20 58 19 55·5利用上述计算公式,前4周的挣值管理参数及绩效值计算结果如表3所示。
    2·2计算偏差且预测项目发展趋势
项目运行的偏差一般可通过横道图法、表格法和曲线法等方法来表示,上述三种方法虽具有直观、便于发现偏差等优点,但反应出的数据较粗糙,对改进项目管理意义不大。为能在准确偏差分析的基础上寻找出行之有效的应对办法,挣值管理一般通过曲线法并配合成本偏差(CostVariance, CV)、进度偏差(ScheduleVariance, SV)、完工偏差(VarianceAtCompletion, VAC)和完工时间偏差(VACT)等指标表示项目绩效偏差。
    用曲线法对本案例的偏差分析如下:在考核点,挣值曲线与实际成本曲线在纵向上的差距表示成本偏差,即表示实际消耗的成本与完成工作的预算成本之间的差距,本案例中EV>AC,从成本偏差的角度对项目是有利的;挣值曲线与计划价值曲线在纵向上的差距表示以货币表示的进度差距,即表示计划工作量的预算成本与实际完成工作量预算成本的差距,本案例中EV
    表4　1-4周绩效指标分析表
    工期CV SV CPI SPI TCPI TCPITEAC/万元EACT/周VAC/万元VACT/周ETC/万元ETCT/周1周0·5 1 1·07 1·14 0·99 0·989 90·94 7·02 6·06 0·98 83·44 6·022周0·5 -2 1·03 0·91 0·99 1·027 94·58 8·79 2·42 -0·79 75·08 6·793周1·5 -3 1·04 0·93 0·98 1·054 93·17 8·60 3·83 -0·60 56·67 5·604周2·5 -5 1·05 0·92 0·94 1·147 92·82 8·70 4·18 -0·70 37·32 4·70根据表4的计算值,从成本绩效角度分析:CV>0, TCPI<1,表明对项目是有利的; CPI(1表明费用的绩效表现良好,但是呈逐步下降趋势; EAC (92·82)
    从进度(时间)绩效角度分析: SV<0, SPI<1,表示对项目是不利的; EACT(8·70) >TAC(8),表明项目不能按计划的工期完工;第4周周末的完工尚需时间估算(ETCT)预测值表明,按目前的效率(进度)剩余任务所需时间为4·70周,但实际剩余时间为4周,若不采取纠偏措施,完工时间偏差(VACT)为0·70周。当分析完工尚需进度绩效指数(TCPIT)指标时,不难发现从第2周开始TCPIT(1,且呈上升趋势,到第4周末TCPIT已达1·15,意味着项目经理面临的工期压力越来越大,最终可能使企业承担因工期拖延造成3·325万元的损失(95×0·05×0·70=3·325)。
    可见,利用改进和完善后的挣值管理技术监控和管理项目,能使项目负责人从进度和成本绩效两方面综合且全面地评价项目运行状况。
    2·3针对发现的问题采取有效措施
针对上述分析和计算得到的项目将在进度(时间)方面出现的不良后果,项目经理可采取积极有效的62昆明冶金高等专科学校学报　　　　　　　　　　　　2009年5月纠偏措施,保证项目目标实现。计算前4周每个工作日的计划资源投入强度(LORI) =累计的PV值/AT=63/20=3·15万元/天,而前4周实际每个工作日的资源投入强度(LORI) =55·5/20=2·775万元/天,表5　调整后的第5-8周预算计划表万元任务预算工期进度/周5 6 7 8任务2 3·45任务4 6·90任务6 13·80任务7 9·20任务8 5·75合计39·1前4周实际完成预算即为前4周的累计挣值3·454·60 2·304·60 4·60 4·604·60 4·601·15 2·30 2·3017·25 12·65 6·90 2·30累计58 75·25 87·90 94·80 97即前4周的资源实际投入强度小于计划值。在资源投入相对较小的情况下,将出现费用控制得较好而且也没有消极怠工现象,但项目不能在计划时间内完成计划任务的必然结果。为改变项目当前的运行状况,项目经理可借助完工尚需进度绩效指数(TCPIT)加强对项目的监控。即从第5周周初开始,将资源投入强度值调整为第4周周末的完工尚需进度绩效指数值的水平,例如第5周资源投入从计划的15万元提高到15×1·15=17·25万元,后4周的预算计划调整详见表5。
    2·4重新用挣值管理分析
项目绩效利用第4周周末的挣值分析计算值对项目运行状况分析,并采取加大资源投入量的应对措施后,项目5~8周绩效记录及绩效分析值如表6所示。
    表6　5-8周部分绩效分析值表
    PV EV AC当前/万元累计/万元当前/万元累计/万元当前/万元累计/万元CV SPI TCPIT第5周17·25 75·25 17 75 18·5 74 1 0·997 1·01第6周12·65 87·90 13 88 13 87 1 1·001 0·989第7周6·90 94·80 9 97 10 97 0 1·02第8周2·30 97由表6的绩效分析值知,在第7周周末,EV = 97万元,表明项目任务已经在第7周周末完成,根据项目合同有关奖励条款的规定,承包商可获奖励97×0·03=2·91万元;从第5周开始进度绩效指数(SPI)逐步上升并维持在1左右;完工尚需进度绩效指数(TCPIT)逐步下降并向1靠近。成本偏差(CV)、进度绩效指数(SPI)和完工尚需进度绩效指数(TCPIT)等挣值分析计算值向有利于项目完成的方向变化,表明采取增加资源水平的措施有效解决了进度问题。

    3结语
    挣值管理(EVM)作为项目管理的经典技术或工具之一,经过对其进度(时间)管理参数运算式的改进和完善后,不但能从成本绩效的角度分析、监控和预测项目,也能从进度(时间)绩效的角度分析、监督和预测项目。通过对项目成本和进度两方面综合监控和预测,使项目管理工作目标清晰,对过程控制高效有序。可是,挣值管理也存在一定的缺陷,主要缺陷为虽然能度量当前的绩效和预测未来的发展趋势,但却无法具体说出项目绩效的形成原因,即挣值管理回答了进度、成本绩效是什么的问题,并不能解决具体原因是什么的问题。只有配合其他项目管理技术使用,才能真正实现挣值管理(EVM)技术为项目的控制和纠偏提供更全面的量化支持的目标,进而达到指导和优化项目管理实践的目的。
    参考文献:
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