【摘 要 题】书业经纬

【正 文】
    国内图书俱乐部资金壁垒较厚，缺乏资源优化配置与整合，“单兵”战术未向“军团”战略转型，市场重组与并购鲜有发生，尚未形成有效的规模经济，市场博弈技术稍逊，未来的发展任重而道远。

    　　　　1、引言

    图书俱乐部是为会员读者购书及其他文化活动而搭建的平台，起着图书营销、文化交流、凝聚客户、社群组织的重要作用，是会员的载体和组织形式；而会员则是俱乐部的组织主体和实质内容物，成员的多寡、文化素养、人口特征、购买行为等诸多因素决定着俱乐部的成功与失败。
    会员制营销是1个宽泛的概念，它包括图书0售会员制、图书连锁经营会员制和图书互联网络会员制3种形式。由于篇幅所限，本文探讨只限于直接面对终端读者的图书0售会员制。
    会员制产生于20世纪50年代，70年代开始被西方发达国家广泛应用于饭店、0售、干洗、美容、唱片、娱乐等行业。作为1种营销推广方法，会员制从20世纪90年代传入我国以后也被应用到商业0售业、服务业、房地产业、餐饮业、娱乐业等促销实践当中，其运用范围也正在逐渐扩大。
    图书俱乐部在西方发达国家虽然占0售市场的份额只有8%～12%（平均10%）左右，国内2%～5%左右，但是全球传媒业排名第3（仅次于美国时代华纳和沃尔特·迪斯尼集团），欧洲第1大传媒集团，世界出版业排名第1，1999年全球《财富》500强排名第341位的德国贝塔斯曼出版集团(Bertelsmann)却是以图书俱乐部起家和发迹的。其拥有全世界最大的图书俱乐部，分布在19个国家和地区的35家图书俱乐部，目前拥有3000余万会员，广泛分布在欧洲、美洲、大洋洲和亚洲，占全球图书俱乐部市场份额的60%。在过去的5年当中，图书销售1直保持着良好的上升态势，图书经营所创造的利润每年以7%的速度增长，成为集团最赢利的业务之1。
    贝塔斯曼创造了图书俱乐部，图书俱乐部成就了贝塔斯曼。正因为如此，我们国内出版、发行界不得不深入探讨图书俱乐部领域的诸多问题。

    　　　　2、欧美国家图书俱乐部的百年历史沿革

    　　（1）图书俱乐部的创始阶段
    最早的图书俱乐部出现在1891年的德国。但严格地讲，1900年瑞士兴起的合作运动才是现代图书俱乐部的雏形。从国际范围来讲，图书俱乐部的初始起源可以追溯至20世纪20年代的德国。当时的德国出版商为了规模经营降低图书成本，扩大读者群体，从而摆脱第1次世界大战之后德国经济萧条、书价居高不下的困境，创立了图书俱乐部。1924年德国共有4家图书俱乐部，到1933年会员总人数已发展到80万人。
    1926年4月16日，美国出现了第1家图书俱乐部——每月1书俱乐部(Book of the Month Club)，其经营方式为预订图书，向其4750名俱乐部会员推荐了第1本书。同时期成立的还有另1家图书俱乐部——文学会(Literary Guild)，1934年文学会卖给了双日公司(Doubleday)。
    在英国，1929年阿兰·波特(Alan Bott)创办了第1家图书俱乐部——图书学会(Book Society)，虽然没有图书销售折扣，但当时的会员人数已达2万人，这在当时是1个非常了不起的成就。英国图书俱乐部创办的另1个标志是20世纪30年代中期成立的“重印书”学会(The Reprint Society)。同时期成立的还有左翼图书俱乐部(Left Book Club)、弗伊尔斯图书俱乐部(Foyles Book Clubs)和奥达姆斯良友图书俱乐部(Odhams Companion Book Club)等。
    　　（2）“2战”的结束、电视的出现——图书俱乐部的发展阶段
    1.德国贝塔斯曼图书俱乐部的成立
    20世纪40年代末期，“2战”结束。从美国的收容所和前苏联俘虏收容所回到德国的莱茵哈特·默恩(Mr Reinhard Mohn)、西格贝尔特·默恩兄弟和鲁道夫·温塔夫，1947年在年仅26岁的贝塔斯曼第5代接班人——莫恩的儿子莱茵哈特·默恩的带领下改制了家族企业，将其重组为股份公司，由莱茵哈特·默恩出任董事长。他倡导的“分权管理，权责分明，自由创新，遵守公司规章制度”的理念被誉为“贝塔斯曼模式”，1直沿用至今。
    股份制的改造使得公司增强了抗风险和应变能力，扩大了资本量，为公司的腾飞发展奠定了雄厚的经济基础。
    新组建的公司进行了广泛的市场调查和研究分析，在发行部经理韦克斯福首创的“走出书店，主动将图书送至读者手中，变被动为主动”直销理念驱动下，莱茵哈特·默恩决定将图书俱乐部作为公司的发展战略和重点。1950年6月1日莱茵哈特创办了公司的第1家图书俱乐部——莱赛林图书俱乐部。
    俱乐部成立的初期，推销员们采用的是挨家挨户敲门的方法，使得人们怨声不断；物流系统只能使用自己的车队，向德国各城市和边远的村镇运送图书。
    后来他们摒弃了上述方法，与全德国的4000余家书店签订经销合同，依托书店网络发展其俱乐部会员。1951年俱乐部会员人数达到了10万人，1954年会员达到100万人，1960年会员人数攀升至300万人，1967年俱乐部跨国经营，1970年达到450万人。
    1962年贝塔斯曼开始开辟海外市场，在西班牙巴塞罗那成立了第1家海外图书俱乐部(Circulo De Lectores)，开始了迈向国际化的第1步。
    如今，经过50余年的艰苦发展和扎实经营，莱赛林图书俱乐部在全球19个国家和地区拥有50余家图书俱乐部，会员人数3000余万，是名副其实的全球最大的图书俱乐部。
    在此，应当提到的是：20世纪50年代初期，当时，彩电刚在美国露面，多数成年人并不理解甚至抵制“猫王”的疯狂演出，而年轻人却为之痴迷。电视影响到了人们的娱乐读书生活。
    在德国，战后第1次法兰克福国际图书博览会展出了3万册图书。贝塔斯曼于此时建立起自己的读者圈，形成了1个不同寻常的市场，公司业绩迅猛发展。贝塔斯曼在莱茵哈特·默恩带领下由家庭所有型公司向企业规模化发展。为积累资本，贝塔斯曼开始应用“利润分享”这1新举措，公司将赢利分给员工，而员工再将此基金返回投入以供公司发展所需。同期，印刷工厂得以发展，物流系统建立成型。
    2.英国方面
    20世纪50年代，电视的产生改变了人们娱乐的习惯，读书人愈发稀少，英国的图书俱乐部生意极其惨淡，会员人数还不及“2战”前的1半。
    英国的图书俱乐部虽然早在1929年就已经建立，但是直到20世纪60年代才逐步形成了1个较为健全的图书俱乐部市场。
    为了应对电视的大力普及对图书俱乐部产生的不利影响，1958年，英国出版商协会对图书俱乐部的管制条例进行了修改，将原书出版之后推出的俱乐部重印版周期由2年改为1年，同时规定，俱乐部出版计划周期可以超过半年，而且必选数目可以是6本。
    1963年俱乐部管制条例又允许俱乐部使用包括奖励书籍在内的优惠措施以吸纳新会员。
    1968年，英国出版商会和英国书商协会同意准许俱乐部在出版社出书的同时推出俱乐部同步版(Simuhaneous Publication)并以25%的标准折扣向会员供书。
    引进美国同步版概念的英国图书俱乐部将有利于图书营销的“同步版”作为俱乐部市场发展的战略重点。
    1968年9月，集同步版与重印版为1体的俱乐部——文学会开张，该俱乐部隶属于图书联合俱乐部。
    1977年4月由德国出版集团贝特尔斯曼创办娱乐圈有限公司(Leisure Circle LTD)。1979年秋由考林斯出版社、海纳曼与赛克斯出版社与瑞典波尼尔斯·佛拉格合资创立了全国图书服务公司(Nationwide Book Service)。
    截至目前，娱乐圈有限公司、全国图书服务公司、良友俱乐部和弗伊尔斯图书俱乐部经营的均属“同步重印书”类型。其中“良友”和“弗伊尔斯”经营的大多是重印小说，经营投入资金不大，70%多的人士是女性会员。
    　　（3）互联网的诞生，新经济的到来——图书俱乐部的成熟期
    如果说电视的出现是图书俱乐部的第1次灾难的话，那么知识经济的到来和互联网的普及则引发了图书俱乐部的更大震动。
    美国伊利诺伊州的研究机构NPD公布的《1999年购书消费报告》中称：美国图书俱乐部1度受网络书店的冲击，市场占有率自18%降至17.7%。欧美国家的图书俱乐部市场占有率1度降低至10%的新低，近年才逐渐回暖。但俱乐部的家数越来越多，竞争愈发激烈。
    为了应对网络书店以“低价、服务、书评及社群经营”抢走会员的不争事实，许多俱乐部开始建立自己的网站，纷纷推出“试阅读、与顾客互动、快捷配送、评论文章”等服务，建立起除纸质书目外的第2个运行平台，扩大俱乐部辐射范围，增加媒体目标受众，吸纳和巩固新老会员。
    新经济时代的图书俱乐部发展呈现以下态势：
    1.专业图书俱乐部
    互联网的出现极大地推动了图书俱乐部的变革和发展。在市场细分和目标市场定位营销原理的影响下，出现了1大批“专业图书俱乐部”和按阅读兴趣划分的“主题图书俱乐部”。如美国的“化学家图书俱乐部”、“土木工程师图书俱乐部”、“计算机专家图书俱乐部”等。为满足阅读兴趣而产生的有“古典文学俱乐部”、“高尔夫图书俱乐部”、“侦探图书俱乐部”、“历史选书俱乐部”、“军事选书俱乐部”等。
    目前美国有11家专业图书俱乐部。
    2.强强联合，跨国发展
    古语说：强者愈强，弱者愈弱。为了应对互联网书店的冲击，占有美国图书俱乐部1/2份额约6亿美元销售额的两大图书俱乐部进行了合并，共组网上书店，它们就是时代华纳集团旗下的每月1书俱乐部(BOMC)和德国贝塔斯曼集团旗下的Doubleday。
    两家世界媒体巨头的合作，产生了市场垄断、版税、折扣压价等方面的新问题。
    3.网络图书俱乐部的建立，纸质书目的改进
    在网络书店硝烟4起、群雄逐鹿的互联网争域圈地战中，传统的图书俱乐部会员人数急剧下降。为了应对这种被动局面，图书俱乐部开始将大量书目放到了互联网上，以弥补纸质书目的不足。会员可以在网上选书，阅读部分章节，进行图书评论。会员之间还可以进行互动交流、聊天、BBS讨论等。俱乐部网站的发展推动了纸质书目的改进。由过去的纯粹书目变成了1本生活杂志。书目增添了许多鲜活的内容，包括短文、诗歌、评论、专栏、访谈、会员交流等时尚流行元素。
    同时，会刊的4色彩印愈发精美，纸张高档，赏心悦目，使人爱不释手，案头寿命变长。
    网站的建立和纸质书目的改进的确大大地增加了会员人数，提高了俱乐部的竞争力。但这种提高销量的变革却不是最终目的，在谈及网络图书俱乐部的主要目的时，美国Crossings图书俱乐部的主编米歇尔·罗宾克说：Crossings变革的主要目的不是提高销量，而是培育以俱乐部为核心的宗教社区，诱使人们都纷纷以成为这个社区的1员为荣。
    罗宾克的这席话很值得我们深思，是啊，对俱乐部的忠诚达到了宗教信仰的地步，那么又何必苦恼招募不到会员？何必担心赚不到钞票？
    据不完全统计，目前，法国有20余家图书俱乐部，德国有30余家，意大利有10多家，英国有40家，丹麦有20家，瑞典有40多家，美国有200多家。
    俱乐部从无到有，经历了百年的发展历史，受到了电视、互联网的两次大的冲击，可谓“浊浪滔天船自坚，拨云见日艳阳天”。如今，进入21世纪，世界范围内的图书俱乐部已驶入全面发展的快车道，积极应对新经济，“物竞天择，适者生存”。“变革”和“创新”是图书俱乐部赖以生存发展的不变“法宝”。

    　　　　3、国内图书俱乐部20余年的发展历程

    　　（1）图书俱乐部的雏形——读者服务部
    与国外图书俱乐部的百年发展历史相比，国内的图书俱乐部起步很晚，仅仅才有20余年的历史。
    20世纪80年代初期，神州大地吹响了改革开放的号角，党和国家开始重视文化教育出版事业。西方的1些先进思想和经营管理理念传入中国，在此环境下，国内的1些出版社、杂志社和新华书店等机构开始设立“读者服务部”。主要办理本社本店少量的图书期刊邮购业务，规模很小且没有商业计划，也没有图书目录。被动地等待极少数偏远地区的读者汇款购书，业务量很小，主要强调的是社会效益和精神文明的公益性。
    　　（2）图书俱乐部的第1次高潮——读者俱乐部
    1995年前后，受贝塔斯曼即将进入中国的消息和共青团中央、全国总工会、全国妇联等组织号召全国青年读书活动的积极影响，国内形成了开办图书俱乐部的第1次小高潮。
    其间成立了中国职工读书网、中华青年读者俱乐部、东方书林图书俱乐部等俱乐部组织。成立之初，这些读者俱乐部大都抱有宏伟的理想和成就1番大事业的商业野心。但是先天性的资金不足、营养不良；会员人数稀少，难成规模；市场营销管理欠缺和组织结构的松散、随意，导致了他们最终关门的结局。
    　　（3）贝塔斯曼上海书友会的成立，掀起国内俱乐部的第2次高潮
    1997年，中德合资的贝塔斯曼书友会在上海正式成立，虽然是两国文化交流的合作试验项目，但却显示着贝塔斯曼集团已经正式登陆中国。
    受此“狼来了”的“利坏”消息影响，国内的出版机构和发行单位群起效之，依托自身的图书和读者资源优势，纷纷扛旗竖杆建立起自己的图书俱乐部。比如：3联书店、外研社、少儿社等。值得1提的是中国图书进出口总公司2000年成立的“中图读者俱乐部”公开向贝塔斯曼叫板

，要做中国第1图书俱乐部。发展目标是在3年内会员人数达到150万或200万。这种精神是国内出版界的骄傲，虽然比贝塔斯曼的时间表晚了3年。
    据不完全统计，国内目前包括出版社、国有新华书店、民营书店在内的大大小小的图书俱乐部有300多家。

    纵观世界出版，笑看风云变幻，失败的俱乐部各有各的失败，成功的俱乐部却都1样，究其要义，有10大成功要素。
    　　（1）强大的资本保障
    资本问题1直是困扰、制约国内书业和俱乐部不能做大做强的瓶颈，没有强大的资金支撑，俱乐部发展只能是1句空话。图书的采购与供应链，仓储物流配送平台的运作，高额的广告费用，书目会刊和图书俱乐部电子商务平台的搭建，劳动成本、办公场地费用等不菲的投资需要的是大量的资金。
    目前贝塔斯曼在上海有9处会员中心，在北京有7个会员中心，开辟的有纸质书目俱乐部、书友会在线和2万多平方米的物流中心。对于已有150万会员的俱乐部来说，现在尚未赢利。贝塔斯曼上海信息技术有限公司执行总裁柯子范拒绝透露在中国市场的投入，但他表示这是1笔“巨资”，虽声称“赢利不是我们的目的，我们希望在中国发展1个健康长期的业务”。但赢利必然是公司的最终目标，只不过贝塔斯曼有足够的耐心可以“慢慢地等待”，为等待而付出的代价必然是要得到回报的。
    俱乐部可开辟多渠道融资途径。包括向银行贷款、自筹资金、发行股票、企业债券、吸纳外资、信托投资、进入资本市场等路径。相信高额的投入必然会有高额的回报。强大的资金支撑是俱乐部成功的重要因素。
    　　（2）1流的选书专家和高超的图书编辑
    浩瀚如海的各类图书出版物中，哪些是俱乐部会员喜欢阅读的书籍？研究了解图书本身的内容和会员的喜好、阅读习惯，同时能够产生巨大的市场空间和经济效益，编辑出精美的会刊目录。离开这些1流的选书专家和编辑队伍，1切则无从谈起。人力资源是俱乐部的无形资产，脱离了人的存在，俱乐部只是1个空壳而已。
    　　（3）适销对路的图书商品
    国内每年有10多万种的各类出版物，不是每1种图书都适合俱乐部营销，也不是每1本书会员都会产生兴趣。市场调查研究，分析俱乐部会员的阅读共性、购买行为，从而筛选出俱乐部适销对路的优秀图书商品，扩大俱乐部的图书品种，丰富图书门类，进行目标市场细分、市场定位是俱乐部的重要营销手段。
    　　（4）合理的图书折扣和促销活动
    向出版机构的大宗采购使得俱乐部的进货成本很低，甚至直接购得“印刷权”和俱乐部“同步版”或“重印版”，而使图书成本更低，所以俱乐部的图书折扣往往比连锁和独立书店更有魅力和诱惑力，这是人们愿意加入俱乐部的主要动因之1。
    贝塔斯曼的优惠常在6折～9折，促销活动常有1元、3元的入会促销价格，刺激工具有“10元礼券”、“数码相机”、“IPOD”、“SWATCH手表”等。
    　　（5）壮大的会员人数
    有会员才能谈得上营销，没有会员把书卖给谁？会员是图书营销的前提和基础。庞大的会员人群、壮大的组织队伍可以使图书的采购经营成本降得很低，同时便宜的价格又维护挽留着已有的老会员和未来产生的新会员。
    贝塔斯曼上海书友会登陆中国8年来，已发展会员人数160余万人，外界普遍认为贝塔斯曼公布的这个数字有些保守。
    　　（6）图书目录和俱乐部在线双平台
    网络图书俱乐部补充了纸质图书目录的容量有限性和时间延迟性。俱乐部和会员之间、会员和会员之间的沟通交流更加迅捷便利，同时也起到凝聚网络社群的前瞻性作用。但是，必须指出每季度1期的传统纸质书目的重要作用，也是不可替代和缺少的。——尤其是对那些没有上网条件、不爱上网或喜欢阅读期刊的会员人群来说。
    贝塔斯曼书友会运行有传统的“书友会杂志”和“书友会在线”双平台。
    其图文并茂、赏心悦目、精致美观的免费书友会杂志，如满载佳音的鸿雁，定期向会员问候，并提供丰富的精神食粮。
    　　（7）强劲的图书广告与直复营销
    精选有影响的杂志媒体，常年连续不断的强劲广告轰炸，广告与通路相融合的会员直复营销，构成了图书俱乐部成功的另1道亮丽风景线。
    贝塔斯曼在《读者》、《青年文摘》、《女友》等杂志每期封2、插页做常年连续不断的广告。诱惑的广告词、促进销售(Sales Promotion)的礼品刺激工具和贝塔斯曼的国际品牌是书友会惯用的营销技巧。
　　    （8）迅捷高效的物流平台
    建立现代化的物流配送体系，是现代企业物资流通的重要基石。采购、仓储、物流、配送是俱乐部运行链条上不可缺少的重要环节，高效的计算机网络管理系统和迅捷的配送队伍，提供送书入户和邮寄服务，变被动为主动是现代化图书俱乐部成熟的标志。由于配送的原因不能按时将图书送到会员手中，而会永远失去会员的信任，影响俱乐部的口碑。
    贝塔斯曼的物流中心是全球1流的，它不但承担本集团的出版物物流活动，而且是欧洲多家手机制造商和美国微软公司指定的第3方物流承包商。
    贝塔斯曼在上海和北京搭建的两个2万平方米的物流平台，每天运送1500个至2500个邮包，达到1年约1000万本的图书销量。
    　　（9）高素质的员工团队
    人力资源是俱乐部的第1资源要素，1切经营管理活动均需要人去完成。高素质的人才包括以下主要内容：自动自发、不断创新、锐意进取、忠诚责任、工作绩效、主人翁精神、经营目标和销售任务的高效完成。强调团队合作精神和员工发展、提升嘉奖的高素质管理队伍已是现代化图书俱乐部成功发展的重要砝码。企业的竞争本质上讲就是人力资本的竞争，高素质的人才智力体力资源成就高速发展、高额回报的企业，可以说“谁赢得了人才，谁就赢得了市场”。
    贝塔斯曼每年在上海招聘大量大学毕业生的精英，他们都具有本科甚至研究生以上学历。
    在其员工结构方面，柯子范先生表示：“在中国工作的贝塔斯曼员工外籍人士仅占1%，属决策层的岗位，如：总经理、首席代表、销售经理等均由年轻精干的中国人担任。”
    　　（10）优秀的企业文化
    发展战略、制度安排和企业文化是现代图书俱乐部必须解决的3大问题。如果说上述9条要素是俱乐部的硬件要求的话，那么企业文化则属于俱乐部软性环境。
    成功的俱乐部有1点是相同的，那就是重视本俱乐部的企业文化建设。优秀的精神理念凝聚着团队组织，指导俱乐部规范内在约束，美化俱乐部的良好形象。员工发展合作精神和畅通有效的内部交流机制，使他们之间相互协助、独立自主，共同实现俱乐部的发展愿景和目标。
    在贝塔斯曼的公司文化中，充满积极性的员工是企业发展进程中的火车头，而非CEO和“管理层”，这1点很值得我们思索。

    　　　　5、图书俱乐部的未来趋势

    图书俱乐部的未来发展呈现以下走势：
    　　（1）社区便利会员店
    贝塔斯曼倡导的图书进入社区、企业、机关的小型社区便利店即将开业。服务内容有图书、咖啡、音乐、胶卷冲印、文化沙龙等。营业面积100平方米～200平方米，类似于商业0售的社区便利店，如“山姆”便利店。
    社区便利店提供温馨、体贴、方便、周全、多功能的文化体验和图书文化营销服务。
    社区便利俱乐部的商业半径较小，应以空降散兵式在城市呈蜘蛛网状撒开。多密度、多网点设立，避开与超级连锁书店的地盘之争，多数应设置在大型连锁店的盲区为宜。
    　　（2）创造顾客价值最大化的内容服务
    俱乐部应进行文化产业的多元化经营，增强俱乐部的延伸增值服务。
    贝塔斯曼对会员数据库的调查分析，发现有5万名汽车爱好者，于是书友会提供杂志内容，与上海科技出版社共同推出了《车迷》杂志，并参与该杂志的发行领域。
    基于会员为中心的多元化文化销售是多种多样的，应充分挖掘经营，实现会员价值的最大化。
    　　（3）大型仓储式会员中心将会出现
    目前各省会及大的中心城市新华书店及民营书店均设有面积数万平方米的大型物流中心，平时承担连锁店的配送。为了减少图书资源浪费，合理开发利用终端读者，那么，像大型百货超市1样，仓储中心发展俱乐部会员不失为1种好的方法。这种仓储式图书超市“会员中心”应定位高端市场。采用VIP贵宾会员制，会费较高，抬高入会门槛。同时应要求会员有较高的文化素养，精而不烂，便于管理，减少丢书现象发生。
    　　（4）行业协会
    在未来的几年内将会成立地方性、区域性和全国性的俱乐部协会组织，成为监管自律俱乐部发展的社团力量，有利于行业健康发展，防止不正当竞争。
    　　（5）联盟会员卡
    在未来的数年内将会产生“图书俱乐部”、旅游景点、金融银行、酒店餐饮、0售商业、服务业的“联盟会员卡”，使图书俱乐部的会员享受诸如旅游景点门票打折等优惠。——也就是说“1卡通”，既是图书俱乐部会员卡又是旅游景点门票卡，同时也是酒店住宿卡。
    　　（6）个性会员卡
    为了满足年轻1代追求潮流时尚的心理需求，即时生成制作的个人照片式会员卡将会出现。另外，卡通式的会员卡也会受到学生会员们的欢迎。笔者调查，大多数会员普遍反应“卓越”的卡通式个性会员卡要比贝塔斯曼的精美。

    　　　　6、结语

    图书俱乐部在欧美等西方发达国家经历了百年的发展历程，进入中国才是短短20年的事情。
    在西方国家可以说是行之有年、行之有效、行之有道、行之有获。它的运行模式成就了伟大的出版事业，铸成了世界传媒业的巨头。
    图书俱乐部“1箭多雕”。俱乐部是1种深层次的频繁市场交易类型，属关系营销范畴。
    图书俱乐部的最大竞争对手是互联网络书店，而非连锁书店和个性独立书店。“水泥”加“鼠标”，俱乐部上网，建立电子商务网站和电子会刊运行平台已迫在眉睫，势在必行。
    国内的图书俱乐部遍地开花，诸侯割据，群芳争艳，各显其美。
    国内图书俱乐部资金壁垒较厚，缺乏资源优化配置与整合，“单兵”战术未向“军团”战略转型，市场重组与并购鲜有发生，尚未形成有效的规模经济，市场博弈技术稍逊，未来的发展任重而道远。
    会员制作为1种新型的、具有无穷魅力的营销方法，其优越性是很多的，已被广大的图书企业接受、认同和实施。但是应充分认识到会员招募不易，邮寄图书较慢，同行竞争激烈，会员有时不能履行购买义务等缺点。
    在实践操作当中应制定详细周密的营销计划、严格的组织制度和先进的管理理念，对计划执行要花较长时间应有充分的准备。
    放眼全球，营销以人为本，树立品牌意识，构建和谐俱乐部。以会员为中心，最大限度地满足客户的文化价值、购买便利性、图书低成本、无缝服务和有效的会员沟通。那么，展望图书俱乐部的前景将会是1片光彩！

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