人性假设与知识经济时代的企业人力资源管理
     杨浩建设银行湖北省分行430015
     摘要：管理行为总是以某些人性假设为前提，只有真正反映员工需要的管理行为才能激发员工的创造力。而知识经济时代，创造能力显得比任何时候都要重要。旨在通过对知识经济时代特征的分析，探讨符合知识经济时代人力资源管理要求的人性假设，并对我国企业的员工提出了一些针对性的建议。
     关键词：人性假设；X理论；Y理论；知识经济；人力资源管理
    中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1001-828X（2010）09-0067-02
    现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。决定成败的关键并不在于拥有资本和土地的多少；是否拥有人才，能否将人才有力地组织起来，围绕企业的发展战略有效地发挥作用，是人力资源管理部门的根本任务，也是任何企业核心战略必不可少的一部分。
    怎样看待人是企业人力资源管理价值观重要的组成部分，直接决定企业在人力资源管理中采取什么样的方针、政策和制度，怎样构建企业的组织结构，如何规划人力资源管理全过程，从而更好地为增强企业核心竞争力而服务。
    一、两种截然不同的人性假设
    显而易见，人们的行为总是建立在他们对人性所作的一些基本假设之上，基于对社会的基本认识之上，管理行为也不例外。从历史上看，管理中对人性的看法主要有两种。
    科学管理的鼻祖泰勒提出的X理论在十八世纪末到十九世纪初占据着统治地位。该理论最核心的观点就是要证明人是“经济人”，对员工的管理可以用强制和惩罚的方法。其基本观点是：(1)一般人生来不喜欢劳动，并且尽可能逃避工作;(2)多数人缺乏进取心、责任心，不愿对人和事负责。(3)一般人工作是为了物质和安全的需要，为了获得金钱。(4)人具有欺软怕硬、持强凌弱的特点。
    与此针锋相对的是Y理论。该理论把人看成是“自我实现的人”。其主要论点是：(1)人们愿意用力和用心工作，这如同游戏和休息一样，是很自然的事情。(2)外来的控制与惩罚，并非是使人工作的唯一方法，人具有自我指导和自我控制的愿望。(3)激励人们最好的办法是满足他们的成就感、自尊和自我实现的需要。(4)在适当的情况下，一般人不仅接受责任，更寻求责任。(5)广大员工具备应用高超丰富的想象力、智能和创造力，以解决企业本身存在的问题的能力。
    X理论和Y理论作为对管理对象的基本认识，反映了社会意识的发展过程，而社会意识无疑又受到经济基础的制约。在工业化的初期，物质相对匮乏，卖方市场的特点决定了企业必须以生产为核心，以产量为目标。大规模的机器设备与大强度简单、机械的重复劳动相结合，是这一时期生产的特点。人被视为物化的劳动工具，根本不需要有思想。恶劣的生产条件、较低的报酬水平也难以激发员工的劳动积极性。企业以X理论为指导采取的是简单的定时、定额管理。
    随着生产力水平的不断提高，买方市场时代逐渐来临。企业之间的竞争逐渐转向产品质量、服务水平之间的竞争。企业开始关注员工能否发挥积极性、主动性和创造性，并尽可能为他们提供满意的工作、生活环境，注意挖掘潜能，提高工作质量。Y理论正好迎合了管理中的新要求。
    二、知识经济时代的新变化
    “知识经济”(The Knowledge Economy)通俗地说就是“以知识为基础的经济”(The Knowledge-based Economy)。这里的以知识为基础，是相对于现行的“以物质为基础的经济”而言的。现行的工业经济和农业业经济，虽然也离不开知识，但总的说来，经济的增长取决于能源、原材料和劳动力，即以物质为基础。
    显然，知识经济代表着同旧经济迥然不同的一种全新的经济发展方式，其核心在于创新。无论将知识经济定义为数字经济、网络经济，还是知识经济，归根结底都是对旧技术、旧制度、旧观念的扬弃，是一种全方位的创新。不断地开发新技术、运用新技术、提供新产品，以刺激新的消费需求，满足市场细分及不同消费者个人偏好的需要只是知识经济的外在形式，观念及认识上的转变才是知识经济的内在动力。
    传统的资本密集型企业的主导地位正在被“知本”密集型的高新技术企业所代替。承认“知识资本”、“人力资本”是生产要素的一部分，并且是至关重要的一部分，已经成为有识之士的共识。诺贝尔经济奖得主舒尔茨早已指出，仅通过教育形成的人力资本对经济增长的贡献率就超过了30%。世界银行的报道则称，现在世界上64%的财富由人力资本所构成。以知识为基础的工作在现代经济中逐渐成为财富创造和就业的主体。

    在经济全球化的浪潮中，无论是新成立的企业还是老企业，无论是期待成功的企业还是曾经成功的企业，都注重提高核心竞争力以应对世界范围内的市场变化。所谓核心竞争力，根据麦肯锡咨询公司的观点，是指某一组织内部一系列互补的技能与知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心竞争力的培育必须以高素质的人力资源为依托，通过掌握一定的先进技术和技能，并将其协调组合为企业独特的经营能力。可见，对知识员工的管理至关重要。由于员工的人力资本同它的载体(员工本人)具有不可分割性，无法让渡、出借，难以计算和监督，人力资本的价值形成、使用和支出很大程度上受到员工思想、感情的支配，而企业为了将“人力资本”和“物资资本”有效地整合起来，只有从尊重员工的价值出发，面向企业内部挖掘每一个员工的潜力，发挥人力资本的主导性增值作用，为实现企业的战略目标而服务。这正是知识经济时代人力资源管理的目标，也是它与旧的人事管理的不同之处。同时，产业结构的变化也要求转变人力资源管理观。今天，美国约有2/3的劳动力都是在生产性服务和运输性服务行业中就业。在二十世纪八十年代时，美国制造业中劳动力所占的比重就已经下降到12%。到了九十年代，美国经济中新增加的2100万个工作岗位几乎都是在快餐、零售、咨询、教育、法律这样一些服务型行业中出现的。在这些服务型组织中，“除了出售服务之外实际上没有什么好卖的”。因此，在这类组织中更为突出的是要唯一地依赖员工的才能和热情。即使是在规模日益缩小的制造业和物品生产部门，受过高等教育的人在生产和管理中也发挥着核心作用。他们对工作的认同和投入程度直接影响着企业的效益。任何企业再也不能靠低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来取得或维持竞争优势。
    因此，在知识经济时代人力资源管理必须彻底摈弃不合时宜的X理论，切实以Y理论为指导，贯彻“以人为本”、“人高于一切”的知识经济时代的人力资源管理理念，构建更为人性化的人力资源管理体系。
    三、应对知识经济我国企业的人力资源管理变革
    应该承认，“数字化鸿沟”不仅存在于发达国家和发展中国家之间，也是阻碍发展中国家告别过去、迈向未来的主要障碍。知识经济虽然将不可否认地成为未来经济发展的方向，具有美好的前景。但我们也应清楚地认识到，对我们这样一个发展中国家而言，知识经济更多还是一个努力方向。
    即使是这样，承认人具有令人难以置信的想象力和创造力，承认具有知识和智慧的人是比无生命的机器、厂房更具增值价值的资本形式，变传统的资本积累为新的“知本”积累增长方式，对于即将走进新世纪的我国企业来说仍然具有重要意义。无论是在旧经济时代，还是在知识经济时代，发挥了人的潜能，也就是解放了生产力。面对知识经济的挑战，以人为本是符合现代企业发展要求的，能够让股东、员工、管理层及顾客的利益均得到满足。企业在实践过程中应该注意以下几点：
     1.企业文化建设。美国学者泰任斯?迪尔和艾伦?肯尼迪在《企业文化》一书中指出，每一企业都有一种文化，而文化有力地影响整个组织，直到每一件事。“企业文化”对于在该企业工作的人们来说，是一种涵义深远的价值观、神话、英雄人物的标志的凝聚。企业文化的核心内容，主要是指企业内部通过企业文化的建设，使企业的战略、目标、信念扎根于每个员工的头脑之中，继而产生强烈的使命感和归属感。有了认同，员工就会自觉地把自己的力量和智慧汇聚到企业的整体目标上，凝结成推动企业前进的合力。Y理论承认人们愿意用力和用心工作，企业文化则在引导人们自觉工作方面有着不可忽视的作用。人力资源管理部门作为管理层和员工之间联系的纽带，一方面引导员工了解企业的发展目标，参与企业管理，另一方面向管理层反映员工所关心的问题，提出解决问题的意见，帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。这些工作实质上是在营造和推进企业文化的形成和发展。必须强调，企业文化是以企业管理主体意识为主导的文化。企业文化建设能否发挥作用，关键在于领导者是否真正认同“以人为本”的价值观，成为其坚定的拥护者和支持者并身体力行。
    2.管理模式的变革。Y理论认为人愿意接受责任并且会主动地去寻求责任。现代企业中普通员工不再永远是被管理者，人力资源管理要把广大员工吸引到管理过程中来。严格的控制或有限的授权型管理模式应逐步被自主型或团队参与型管理模式所取代。管理中，在保证达到企业要求的工作结果的前提下，提倡对员工设置目标，而由员工自主决策工作的全过程；在知识员工占大多数的企业，甚至可以进一步打破传统的行政组织结构体系，为达到某一特定工作目标，根据企业发展需要临时组建或撤消某一工作团队。团队成员在团队中的地位相互平等，并且都有各自明确的工作职责，对自己的工作负完全责任。这种管理模式借助管理参与和决策参与来激励员工，即满足了员工更高层次的需求，又提高了管理的效率。
    3.人力资源管理的E化。在一定规模的企业中，尽可能采用新兴的网络技术进行人力资源管理，不仅可以提高效率,而且降低了管理成本。当新员工进入公司，想要了解公司的具体情况时，怎么办？比如说，公司的薪酬福利、保险计划、医疗服务、公司文化、自己的工作职责、职业生涯规划甚至包括上级和同事是谁？诸如此类问题如果没有人走过来告诉你。但只要你打开公司的新员工网站，马上可以从上面获得答案。这就是思科(Cisco)公司的员工自助式人力资源系统。
    依靠网络，员工可以通过自助的办法来获得关于公司内部和人力资源方面的信息。不仅如此，企业的人力资源几乎可以全部通过网上进行。又比如某个部门需要招募新人，部门经理打开公司的招聘网站，填好资料，网上自动搜索并提供合适人选，经理通过筛选和在线面试，直到找到符合要求的人士。员工薪水资料都存在数据库中，谁拿多少钱，谁该加薪，网上清清楚楚。此外，还有培训网站，员工在什么阶段应参加什么培训？学哪些课程？效果如何？员工自己知道，他的上司也是明明白白。通过网络，每年思科在人力资源管理方面可节约5800多万美元，向网络要效益是知识经济时代通过人力资源管理获得竞争优势的重要途径。
    4.满足员工各个层次的需求。按照马斯洛的需要层次理论，人的需要由低到高分为生理需要、安全需要、社会交往需要、受尊重的需要以及社会实现的需要。绝大多数人的需要层次是很复杂的，时时刻刻都存在着多种需要影响着人的行为。人力资源部门应通过参与员工的生日、聚会，倾听雇员对企业和人事管理的意见，了解员工的需要处在什么样的状况，是否发生着变化，从而创造条件满足它。美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会、婚礼，解决雇员关心的问题，不断满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。美国西北航空公司总裁克莱赫曾授权人事部雇用那种服务意识强，能与他人和谐相处，有幽默感的人，公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动，公司因而形成很强的凝聚力。

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