【摘 要 题】出版业
【正 文】
目前的中国出版业内还没有真正意义上的出版职业经理人，更没有建立起相应的出版职业经理人制度，但许多准职业经理人正在涌现。我们真诚地希望有关部门能尽快建立职业经理人制度，使我们的出版职业经理人能够脱颖而出。
人才关系到出版社的全局，人才竞争是出版竞争的关键。出版职业经理人制是1种科学的开放式的企业管理人才制度。据有关资料显示，90%的公司认为，制约企业发展的最大因素是缺乏高素质的职业化员工。香港著名经济学家郎咸平先生主张用职业经理人制改革国有企业。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授说，未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设。中国人民大学劳动人事学院院长、教授、博士生导师曾湘泉同志曾讲：“中国迫切需要的是管理的职业化，而目前中国管理职业化的程度还很低，可以说基本上没有什么职业化。”
1、出版职业经理人的含义
原始的资本所有者1般也是资本的管理者。随着社会和生产的发展，企业管理的工作日趋繁重，1些资本所有者对资本的规模和自己的管理能力不对称，资本所有者已经不能胜任自己企业的管理工作，于是开始需要1些专业人员来替自己管理企业。企业所有者与管理工作分离。这些职业管理者就是最初的职业经理人。
按照中国企业联合会的《职业经理人资格认证标准》规定，职业经理人是“能够运用所掌握的企业管理知识、方法和手段，以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供管理服务，经营业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员”。出版职业经理人是指熟知中国出版国情，懂得运用经营管理和出版业务知识、经验及技能，以出版经营管理为职业的经营管理人才。1般是指以经营管理出版企业为职业，在出版企业中负责经营管理，对法人财产拥有经营权和管理权，承担法人财产的保值和增值责任的人。出版职业经理1般都经过系统的管理和专业培训，取得1定任职资格，能够熟练运用各种管理手段和各项资源实现企业的经营目标，是高层次的人力资本的所有者。
2003年8月1日通过的《国家职业经理人标准》及培训、评价体系对中国出版经理人市场的形成起了很大的推动作用，为职业经理人的规范发展提供了1个可靠的标准。
2、出版业建立职业经理人制度是出版业自身生存竞争的迫切需要
出版管理是1种科学性、专业性很强的社会职业。随着出版改革的深入，出版行业正在受到内外两种势力的冲击——来自于外资的冲击和来自于民间资本的冲击。外资企业1般来讲都是经过长时间市场化检验较为成功的企业，管理较为先进，资金较为雄厚，1般来讲在短期内不准备在华赢利，而是1种战略投资，而这更加剧了市场竞争的程度。而民营资本也多是或明或暗地在书业摸爬滚打多年的老手，他们经营管理灵活，对市场把握较准，成本低，其力量不可小视。1些业外资本也在虎视眈眈，时刻准备进入出版领域。面对严峻的出版竞争局面，出版社只有引入科学管理机制，建立职业管理制度，才能在出版大潮中站稳脚跟，赢得1席之地。出版转企之后市场化程度越来越高，必然要求出版管理职业化、专业化程度越来越高，非此不能适应现代出版市场的发展要求。而我们的现有的出版管理人员队伍管理水平有限，还存有官员心态，管理人员的本位意识不够，出版职业化不够，过去行政事业单位的管理方式还在很多单位延续，出版社的管理者缺乏管理专业的教育背景，这些都制约了出版社的发展。而出版职业经理人具有以出版专业为终身职业的职业追求，并以出版经营为自己的谋生手段。他们应该具备出版专业经营管理经验、管理技能，这是其在出版行业站稳脚跟的基石。出版道德素养和作为职业经理人的品德操守也是不可缺少的。
3、变委任制为招聘制是出版职业经理人进入出版社的唯1途径
（1）招聘制能使出版社迅速找到出版社需要的优秀管理人才
改变国企经营管理人员的任用方式，这是出版管理体制改革的重中之重。现在大多数出版社的管理者是上级任命的。有不少上级任命的管理者对出版专业、经营懂得不多，把出版社的领导位置当官来做。上级在任命出版社的领导时对政治性的考虑多于对专业的考虑，把保证大方向不错放在首位。在任用出版社领导的标准上政治高于专业。长期以来，这1导向使出版管理层沾染了许多官僚习气，缺少科学管理与经营。不少出版社管理人员的任命不要说公平竞争，就连公开也谈不上，不少出版社管理人员的任命采取暗箱操作，群众很不满意。虽然也有民主评议、公示制度，但大多流于形式。任命的管理人员良莠不齐，很多人不能胜任管理工作，影响了企业的发展。很多人为了进入管理层，行贿受贿，助长了不正之风。不少上级主管部门的负责人认为，出版社是1个处级事业单位，可以用来安排1些剩余干部。1些干得好的领导不1定能干长，有可能被以种种借口调走，同时安插1些对出版并不在行的人进来。出版社的领导们干起来也是劲头不大，谁知道自己干好后还能不能继续做管理者。1些领导得过且过，以稳定为第1，不敢改革。
委任制使得不少出版社的管理者只对任命自己的领导负责，而不对企业的发展和企业员工的利益负责，不少人“身在曹营心在汉”。不少出版社的管理者没有把主要精力放在经营上，而是把主要精力用在与政府搞好关系上。
在出版竞争如此激烈的今天，哪家出版社率先聘用了训练有素、称职可靠的出版职业经理人，并及时转变经营机制，在出版竞争中就能大显身手，出人头地。现在的出版管理人员对出版成本控制、出版营销了解不多，几乎没有经过专门的培训。不少人甚至不知道如何搞1项严密科学的市场调查，在决策时缺乏量化的市场数据，盲目拍脑门的时候较多。对自己的产品特色、区域占有量及客户的年龄、性别、爱好、职业等了解不多，大多靠感觉管理，靠在实践中去摸索，很多人要在失败中学习摸索，代价太高，造成很多决策性失误，而决策失误是企业管理中的最大失误。目前全国各出版社海量的库存图书，大多是决策失误造成的。当然也有操作过程中的问题。在任命的管理者中当然也不乏成功者，他们不以个人进退为本位，兢兢业业扎扎实实造就’了1批在市场上较为突出的出版社，他们虽没有职业经理人的资格认证，但却具备职业经理人的能力，只要在管理专业方面稍加培训，就是很好的出版职业经理人。外研社的李朋义先生、长江出版集团的周百义先生、上海世纪出版集团的陈昕先生、商务印书馆的杨德炎先生等，都是在行业内较为突出的人物，只是他们的管理岗位的获得还是旧的委任制产生的，不太符合职业经理人的要求。他们只是行业内的少数，大多数在委任制情况下产生的出版管理者的管理缺乏科学性，效率不高，人力财力浪费严重，延误战机。这种管理制度已经到了非改不可的地步。
出版社所有岗位全部采用招聘制，避免领导个人决定就可进人的局面，同时也避免上级向下压人等不良用人问题。职业经理人的招聘不能局限在本地，应该放眼全国。企业为了效益，对人才的使用不能自设绳缚。职业经理人市场本身是开放的，不存在地区封锁，企业更不应该自缚手脚。只有放眼全国才能选拔最优秀的人才。
（2）出版职业经理人制需要出版界整体用人体制改革
出版职业经理人大显身手不是1两个出版社改革的事情，需要整个出版界人事体制的整体改变，需要所有出版管理岗位对所有出版职业经理人开放，只是1两个企业的改变是无济于事的，不能形成健康的职业经理人市场。可能在市场上有1批职业经理人，由于出版社大多没有改变用人机制，他们得不到聘用，就无法大显身手。而1些不称职者还在尸位素餐，得不到替换。
全员聘任制喊了很多年，现在还没有得到实行，这将严重制约出版职业经理人的使用。出版社用人上的终身制、铁饭碗还没有打破，现有管理岗位没有开放，职业经理人不可能被录用。所以建立出版管理职业经理人制首先应该全面贯彻新闻出版署的3项制度改革，彻底打破干部能上不能下，员工能进不能出等局面。
出版行业缺的不是编辑人员，而是职业管理人员。从编辑中选拔出来的管理人员1般来讲缺乏管理专业训练，没有管理专业的教育背景，管理能力受到限制。这样的管理人员管理的出版社在与专业管理人员管理的出版社的竞争中处于弱势地位。
出版改革应该为人才流动创造好的环境，职业出版经理人的1个重要特点是其在出版行业内部自由流动性。在当今出版人才不能自由流动的情况下，出版职业经理人的作用要受很多制约。1旦在现有出版社干得不顺心，无法发挥自己的作用，不能自由选择其他出版社，这就制约了整个行业的发展。要想实现出版产业的管理职业经理人化，就必须进行全行业人事整体改革。这样才能为出版职业经理人提供1个合适的大发展空间。
建立职业经理人中介机构，建立全国统1的职业经理人市场。出版职业经理人市场化，出版社根据市场价格选择自己的职业经理人，出版职业经理人按照出版社的价格来选择自己要供职的出版社，不存在上级人为干预的情况。只有市场化才能实现人才的合理配置。社会上的职业经理人市场就好像1个不断壮大的蓄水池，企业用人可以从那里招聘，企业解聘人员又汇到蓄水池中来，社会也在不断培养新的职业经理人。优秀的职业经理人被多家企业竞争使用，能获得较好的位置和报酬，1些业绩较差的职业经理人则遭企业解聘，找不到工作。这样就对职业经理人提出1种不断发展自己、完善自己的要求，职业经理人队伍内部形成1种竞争，优胜劣汰，对整个职业经理人队伍水平的提高极为有利。
认证要规范。认证机构要树立自己的市场形象，建立自己的品牌。美国的项目管理协会或英国皇家特许管理协会开展的职业经理人资格认证，在全球企业界影响很大。企业经营管理人1旦通过他们组织的认证，立即就会得到众多企业的青睐。在我们的国家虽然也建立了这样的认证机构，但其权威性还有待于进1步的提高，认证标准、评价体系还有待于进1步完善，评估程序还有不科学的方面。现在市场的认证机构过多，认证过滥，使得1些不具备职业经理人能力的人获得认证，鱼目混珠，搅乱了市场，市场需要规范整顿，尤其需要对认证机构进行清理审核。
此外，职业经理人的高薪酬恐怕也是很多企业的负责人无法接受的，很多人不会容忍职业经理人比自己的工资高几倍甚至10几倍。上海新华发行集团向全国招聘常务副总裁，原在海尔集团的职业经理人李权被选中，年薪50万元。
（4）聘任制的核心就是竞争，就是优胜劣汰
人的弹性是很大的，在1个疏于管理的单位，1个人可能是懒懒散散，无所事事；在1个管理严格的单位，这个人可能变得兢兢业业，轰轰烈烈干出1番成绩。1个好的用人体制就是要焕发每个人的积极性，充分发挥1个人的潜能，使其为社会为单位所用，1方面是对社会、企业的贡献，另1方面也是个人价值的实现。当然这1过程中某些人适应不了改革，可能要下岗，但这1部分人毕竟是少数，而且国家还会有相应的社会保障机制解决他们的问题。更重要的是企业获得了优秀人才，焕发了活力，得到了发展。
（5）管理人的使用上应该打破任期制
管理人员任期制，给企业管理带来很多问题。由于在任期内要最大限度地显示自己的管理业绩，于是在任期内大家谁也不搞长期投资，只搞短平快的项目，使得企业缺乏战略规划，缺乏长远发展力量。有的人甚至不惜造假蒙骗上级。企业管理人员职业化，只要胜任自己的工作就不应该为他设定任期，让他1直干下去，便于他们树立长期扎根企业的思想，为企业奋斗终生。这也是培养管理人员对企业忠诚度的好办法。
4、出版职业经理人的素质和能力
（1）专业素质
职业经理人的专业知识、专业技能必须过硬，了解生产性质、生产流程、产品质量、市场状况等。不然就不可能对下级进行指导，也难以衡量下级工作的绩效，降低管理效率。只有有过硬的专业知识、专业技能才能在员工面前树立权威，提高员工对自己的信任度。
除了具备出版管理专业知识外，还应该具备行政管理、市场营销、会计、金融、法律、生产等方面的知识，不是说要成为这方面的专家，这是不可能的，我们是说出版经理人应该了解这些方面的知识。
（2）高尚的职业道德
以事业为重，具有高度的敬业精神，有和企业同甘共苦的决心，以科学管理为本位，不作无谓的人事纷争。中国很多企业人事内耗很大，作为管理者是有责任的，如何做到任人唯能，而不是任人唯亲，不是只用服从自己、对自己唯唯诺诺的人，这是经理人避免人事纷争的有效办法。出版职业经理人对出版社要有高度的忠诚度，不能吃着碗里看着锅里，这山看着那山高，身在曹营心在汉。
职业经理人有1种高度的敬业精神，有1种对本行业持续的热情和兴趣，遇到挫折也不会轻易改变初衷。不仅以此为职业，更重要的是以此为自己的精神追求，有1种高尚的职业精神。
（3）战略管理能力
制定战略规划，即出版社的长期发展计划。目前不少出版社缺乏长远发展规划，跟着感觉走。由于企业领导任期制的限制，不少管理者没有把眼光看得很远。随着管理者的改变，出版社的战略发展方向就发生变化，有时甚至发生根本性的变化，使得员工无所适从。1些在全国出版学术图书很有名的出版社，在换了管理者后竟然大力发展教辅图书，编惯了学术书的编辑被迫改编教辅，非常痛苦，这些教辅图书在市场上反响平平，原有的学术图书市场丢失不少，编辑们怨声载道。企业的战略发展规划在企业内应该有法律效力，任何人不通过1定的程序不得改变。在股份制企业中没有董事会的批准是不能改变的。
企业只有有了战略发展规划才不至于在市场竞争中迷失方向。当然战略发展规划的制订要建立在科学论证的基础上，有很强的可执行性。
（4）创新能力
创新是企业的生命线，世界在发展，书业也在发展，1成不变地执行计划有时可能要栽跟头，这就需要根据瞬息万变的大市场随时调整自己的计划和部署。创新，要求管理者要有1种敢于突破旧有思想和模式的胆识。创新能使出版社在市场竞争中时刻保持领先地位。1轮1轮的阅读浪潮，都要求出版社及时把握，谁把握了市场脉搏，谁就是竞争的胜利者。当然创新不仅包括选题创新，还包括制度创新、计划创新、决策创新、人才创新等等。
（5）市场开拓能力
市场开拓包括旧有市场的再开发和新领域的开发，包括1系列的市场调查方法、市场论证、科学的预测、科学决策等。要做到科学地开拓市场，需要管理者具备多方面的能力。出
版市场的竞争往往有被人忽视的方面，对这些方面的开发是1种重要的能力。当某1领域竞争白热化的时候，利润已经很低，甚至有时要赔钱，出版社的管理者就要及时寻找新的赢利领域。
（6）具体管理能力
首先要制定计划。很多出版社管理计划性差，随机性强，遇事搞突击，工作时紧时松。即使有计划，由于制定计划时缺乏科学的测算，缺乏对市场的分析，甚至缺乏对自己的资源和人员的了解，计划的科学性差，可执行性差。制定周密科学的计划是当前管理者最需要做的工作。
其次是科学决策。有了计划后就是如何去制定实施办法，这就要有决策，决策错误是企业管理中最大的错误。出版社要建立科学的决策机制，要善于洞察市场、捕捉商机，及时做出决策。市场瞬息万变，商机稍纵即逝，没有高度的市场敏感性，很容易错失战机，在市场中处于不利的竞争地位。
再次，制定严格可行的企业内部管理制度。没有规矩不成方圆，在企业管理上要用制度管人，制度面前人人平等。制定各项工作标准，严格要求。
最后，绩效考核。有了制度和标准必须有相应的绩效考核机制。职业经理人付出的劳动是1种高风险的智力劳动，需要很高的创造性，同时也需要较高的劳动报酬。对于实现预定业绩的职业经理人，必须按约定付酬。对于没有实现预定业绩的职业经理人，要分析情况，做出解聘或其他决定。用市场占有率、客户满意度、利润、新产品开发等来衡量职业经理人的业绩。
（7）协调能力
出版社内部各部门之间的协调，出版社与外在上下游企业以及政府机关的协调能力。现在出版社管理中各部门各自为政，每1个部门好像是1个独立王国，相互之间的配合不太理想。为使职业经理人充分发挥作用，首先应该建立企业内部管理制度，对于部门之间的责任与义务严格约定。如不能打破部门之间各自为政的局面，再好的职业经理人也没法发挥作用。
（8）沟通能力
掌握人力资源的知识。在出版社内建立1种通畅的上下沟通的渠道，使得各级员工想向上级表达的想法及时传递上来，包括建议和怨言，有针对性地及时加以采纳或化解。懂得如何赢得员工的信任，如何调动员工的积极性，能够知人善任，凝聚人心。识别、选拔、任用有才能的人是职业经理人的1项重要任务。1个职业经理人周围要很多助手来实现他的管理思想。这些人的任用都很关键，关系到职业经理人的才能能否最大限度地发挥出来。没有很好的沟通机制是很难实现这1点的。如何使企业的人力资源合理搭配，使之发挥最大效用，职业经理人必须具备处理这些问题的能力。1个职业经理人应该有宽广的胸怀，要能够容忍别人比自己强，对这些人要知人善任，不能嫉贤妒能，要使这些人能为我所用。
（9）危机处理能力
任何企业在经营过程中无论计划多么严密，都有可能遇到危机，这种危机来自两个方面，即内部的和外部的，内部的很多问题可以防范，外部的很多情况下是难以预料的。出版社也不例外，这就要求出版职业经理人有危机处理能力。比如前1阶段政府对教材的限价，对1些多年来靠教材出版生存的出版社是1致命打击，有的管理者心理素质过硬，再加上各种合理的应急对策，使得出版社顺利渡过了难关。出版职业经理人的危机处理能力直接关系到出版社的生死存亡，好的应急处理措施会使企业顺利渡过难关，甚至有的高手能把危机变成商机，企业乘势得到发展；不合适的应急处理措施可能使企业雪上加霜，甚至走向倒闭。
5、出版职业经理人的培养
（1）立足现状，加强对现有管理者的职业化培训
培养1位职业经理人需要相当长时间。专业化是职业经理人的最本质的东西，专业知识、专业技能、专业素养、专业经验等都需要学习，都需要时间。1位职业经理人的培养需要10年到15年的时间，由此看来短期内是无法造就众多职业经理人的。想在很短时间内造就很多出版职业经理人的想法也不太现实。现在我们还要立足现状，加强对现有岗位的管理者的职业经理人专业培训，使其尽快符合职业经理人的要求，改变当前的管理现状，当然最关键的还是管理者的委任制的改变，只要委任制改变为聘任制，现有的很多管理者向职业经理人的转化将会加快。广西接力出版社总编辑白冰先生就是职业经理人中的高手，他手下也有1批职业经理人。长江文艺出版社聘请金丽红为北京分部的负责人，金丽红也是1位职业经理人。应该说，白、金2人都没有受过专业管理训练，他们更多的是基于在实际工作中的自我成长。山东志鸿教育公司也聘用了1批职业经理人。1些民营的出版公司在这1方面要优于国有的出版社。
（2）学校教育和实际管理相结合
在大学里设立相关专业，对在实际工作中经验较为丰富者加以培训。两种办法相结合，逐步建立1支健康的职业经理人队伍，服务于出版社。职业经理人教育不能只靠学校，主要是在实践中的培养。实际的管理能力不是在学校能学会的，而是在实际的工作中锻炼出来的。
在美国，职业经理人已有大约160年的历史，职业经理人市场较为成熟，职业经理人的专业管理水平也较高。具有很高的市场把握能力，能够正确预测市场。能够注意自己的行为举止，知道自己的权利，大胆做事，但是又知道制度的边沿在什么地方，做事不违反规矩。知道民主与集中的界限，正确处理2者之间的关系。要心胸宽广，容忍比自己有能力的人。善于处理人事关系，要坦诚沟通，不玩弄权术。使各色人等都能为企业尽心尽力。有凝聚力，大家都愿围绕你这个中心，团结1致，共同奋斗，这也是企业凝聚力的重要方面。
应该说出版社的总经理、副总经理、行政总监、人力资源部经理、财务总监、广告部经理、品牌推广经理、项目经理、部门经理都应该是职业经理人。
总之，我国出版界职业经理人制度的建设还有很多工作要做，但大势所趋，出版职业经理人肯定要在出版市场上大行其道，谁率先采用这种制度谁将率先获益，这是毋庸置疑的。
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