施工成本控制中存在的问题及对策
吴德锦
摘要：随着市场经济的发展，施工企业要想在激烈的市场竞争下生存发展，除了拥有先进技术水平、雄厚资本之外，还要科学有效地控制项目实施阶段的工程造价，因为工程项目的实施阶段是建筑物实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段，并且工程量大，涉及面广，影响因素多，施工周期，政策性变化，材料设备价格，市场供求波动大等等，直接影响着施工企业的经济效益。要提高建设质量，发挥投资效益，就要在工程施工阶段加强工程建设管理和监督职能，有效控制成本，最终取得良好的经济效益和社会效益。
     关键词：施工管理；成本控制
    1施工工程项目成本控制的内容
    （1）施工工程项目的成本控制,是指工程施工过程中,把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中,通过技术、方法比较、经济分析和效果评价,对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。
    （2）在工程建设实施过程中，对施工技术方案做好论证的基础上鼓励广泛应用新材料、新工艺、新办法等，最大限度节约建设成本，提高投资效益。对材料供应要做好详细的计划，根据施工进度计划及合同约定，合理、及时供应，若超前采购将造成资金的积压、增加保管费用及材料的贮存损失，若供应不及时将影响工程进度，造成误工浪费。
    （3）运用目标管理控制工程成本目标,根据施工图测算目标成本,并确定每个工程的最低利润额后，将项目以内部承包方式与项目经理签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的内部工程承包书;责任落实到项目部成员。在横向上,项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同,用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任,紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。决策层及工程造价管理人员要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
    （4）加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理,应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。成本管理体制中的责权利不明确、责任落实分解、职责分工不明确,致使项目受到无法弥补的损失。必须明确的组织结构,有专人负责和明确管理职能分工;技术上要对多种施工方案进行选择;经济上要对成本进行动态管理,严格审核各项费用支出,采取对节约成本的奖励措施等，实现管理的最终目标。
    2建立严密有效的项目成本内控体系
（1）工程项目成本管理应成立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，并明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制,并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等关键环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务并实施监督职能。
    （2）建立责权利相结合的责任考核制度。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外,还要考虑对分公司的管理层次。在这种情况下,项目部和分公司的交叉管理要求以工程项目为管理主线,即分公司直接对项目进行管理，向工程项目部下达经济指标。
    3施工工程项目成本控制的主要措施
铁路工程项目成本,包括直接成本和间接成本。铁路工程项目经理部的成本控制,实际控制的是责任成本,就是指在工程项目成本的形成过程中,项目经理部按其职责范围或预期的责任成本分解指标,对消耗的人力资源,物质资源进行控制的过。
    （1）编制目标责任成本和目标责任预算工程开工之前,造价管理人员应确定工程的目标责任成本,项目部应根据目标责任成本编制控制计划。目标责任成本是项目部成本的最高限额,严防突破。根据本工程的合同、环境、人才机的配备及市场发展趋势分别制定出材料费、机械费、人工费及数量比较大的材料单价,并制定出责任预算。项目部以各分部分项工程的实物量为基础,按照部门、作业队工进行分解,为以后的成本控制作好准备。项目经理对工期、质量、安全、成本为主要指标的承包责任书所承诺的内容负全责。
    （2）在工程施工中，主要成本人工费、材料费、机械费的控制在直接成本中一般要占60%以上，项目的成本控制材料为主要控制点，它是降低成本潜力最大的成本控制项目，要从价格上予以控制。
    ①在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数,并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”,项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人,便于调节各工序人数松紧情况,这样既能加快工程进度,又能节约人工费用,材料控制上应着重把好价格关和数量关,实行材料台账管理。人工费控制采取“量价分离”原则。主要包括:a.人工单价控制。人工单价的控制主要是通过项目经理部与与作业队伍之间的发包单价,或根据工程具体情况双方协商后，作为作业队伍的人工费结算依据。b.工天数量控制。人工用工数量通过经理部与作业队的承包合同,按照施工预算,计算出人工工日,并将其它零星用工按定额工日的一定比例一起包给作业队。
    ②材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货,拉大与预算价的降幅,争取更大的利润空间,实现工程项目的低成本目标控制。因项目周期长,材料费用难以控制和预测，一旦材料涨价,材料价差将给企业带来巨额亏损。在合同洽谈时，应协商物价上涨指数5%以内由施工单位承担,超过部分由建设单位承担等条款，降低材料涨价引起的风险。材料费控制也是按照“量价分离”的原则,一是材料用量的控制;二是材料价格的控制。
    ③造价管理人员合理确定机械台班定额，把单车、单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。机械使用费的控制。
    （3）进行成本分析，达到成本控制的目的。通过成本预测、计划成本编制、实际成本核算，根据统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，项目成本是超支还是节约。因此施工企业项目在实施过程中一定要收集好原始资料，各部门要能准确提供相关数据，才能使成本分析有依据，比较有对象，要用数据说话。
    （4）有效控制工程变更和现场经济签证，认真处理好工程变更具有重要意义，一旦处理不好常会引起纠纷，为了适应竞争激烈的建设市场，承包人通常在投标或谈判时让步，而在工程实施过程中通过工程量的变化、索赔获取补偿，都有可能最终超出原来的投资；工程变更容易引起停工、返工现象，对进度不利；因此对有效控制和管理非常重要。但在实际

工作中变更量大，审批程序多，承包人的资金垫付量就大，工程变更管理的难度增加，这就需要建立完善的工程变更台帐，根据批复的部门，按变更令的顺序排列，做好变更支付的统计工作，避免漏计、重复计量。
    （5）施工索赔是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段，对处理索赔问题水平的高低，反映了建筑企业对项目管理水平的高低。由于索赔是合同管理的重要环节，也是计划管理的动力，更是挽回成本损失的重要手段，所以随着建筑市场的建立和发展，它将成为项目管理中越来越重要的问题。施工索赔是一项复杂的、系统性很强的工作，也是合同管理的重要环节及项目管理的重要内容．只有把索赔工作处理好，才能切实维护好建设各方的合法权益，培养和发展社会主义建筑市场，促进建筑业的健康发展。
    （6）竣工结算阶段的造价控制
    竣工资料及现场勘察竣工资料通常包括竣工图、结算书、有关签证及会议纪要、往来书信等，特别需要注意的是竣工图必须要经现场监理和业主现场勘察核实是否跟实际施工状况一致，建设方结算人员都是以竣工图纸为依据来核实工程量及工程项目的，竣工图要完整，做到现场变更部分的工程量不遗漏。工程竣工决算后,应按合同规定,及时收回工程款,不能听任业主无故拖欠工程尾款而延长工期。

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