三峡工程施工管理模式的探索与实践-项目管理应结合各阶段中标项目实际情况和合同要求，具体情况具体分析，实事求是地采用不同管理模式进行项目管理，在项目施工实践中不断探索和完善适合企业和项目实际的管理模式，理顺生产关系，促进生产力发展，确保工程建设的质量与工期。

关键词：项目管理 模式 探索 实践 

1 概述
　　中国葛洲坝水利水电工程集团公司(以下简称集团公司)自1992年底至2000年8月在三峡工程中与业主签订各类工程承包合同282项，合同总金额94.2亿元。主要承揽了一期左、右岸工程、大江截流及二期围堰工程、泄洪坝段及左厂11～14#坝段工程等控制性重点工程项目。
　　三峡工程建设规模宏大、技术复杂、工期长、质量要求高、投资额巨大。标块划分较细，合同数量多，额度大小、标价“肥瘦”、施工难度不一，专业覆盖面广，时间跨度较大等。工程项目的单件性、一次性、多样性、复杂性，必然导致项目管理模式的多样化。根据上述特点，集团公司组建了派出机构——三峡指挥部，代表集团公司对三峡工程各阶段施工项目行使集中统一管理，并全面执行合同履约、市场开拓、成本核算、利润回报等职能。指挥部按照实际情况和合同要求，采用多种管理模式进行项目管理，探索和实践符合企业和项目实际的管理模式与方式；着力理顺生产关系，使企业生产力诸要素在项目上充分发挥作用，确保三峡工程建设的质量与工期。
2 项目管理模式多样化
2.1 切块分包模式
　　一期工程和厂坝二期工程前期主要采取这种模式。其特点是指挥部将合同任务，以单项工程或切块的方式分配给二级施工单位；二级施工单位在指挥部的计划指导和统一调度下，负责保质保量按期完成任务；指挥部负责总体协调和形象进度、质量、安全、成本的监督控制及对外对内结算与变更索赔，，由于二级施工单位均为集团公司所属子(分)公司的派出单位，因此在行政上它接受指挥部和所属公司的双重领导；在经济上独立核算，自负盈亏，由此形成两级核算、三级管理的格局，项目生产关系比较复杂。该模式有利于指挥部实施统一指挥，发挥整体优势，实施大兵团作战。在一期工程和一期向二期转移过程施工中、曾发挥过重要的作用，充分展示了葛洲坝集团能打硬仗的整体实力与风采。但随着形势的发展，该模式暴露出经济利益的多元化和行政隶属关系的多重性，不适应专业化较强的二期工程大规模混凝土浇筑的需要。
2.2 联营模式
　　如大江截流和二期围堰施工项目。集团公司牵头与天津基础局、山东岩土工程公司组成联营体联合投标。指挥部成立二期围堰项目处，专门负责技术方案、经济合同的归口统一管理，项目独立核算；对防渗工程指挥部与联营单位组成联合办公室对其实施全过程控制与协调。这种管理模式，有利于充分发挥联营各方技术与管理优势，增强整体实力，确保质量与工期。尽管它是一种松散的联营方式，但仍切合该项目实际，为大江截流和二期围堰创立优质工程功不可没。
2.3 托管模式
　　如永久船闸机电安装与调试项目，临时船闸与升船机项目采用这种模式。即由指挥部全面委托集团公司所属机电建设公司和清江施工局，以指挥部名义成立项目部，代行指挥部项目管理的职能和职责。指挥部只负责内外结算和资金使用的宏观监督控制，具体施工组织、内、外协调、计划、进度、质量、安全以及合同变更索赔业务，均由指挥部授权施工单位负责管理。被受托的施工单位是工程项目实质性责任主体，该模式适用于专业性较强的单项工程合同施工管理，管理层次少，责权利明确，有利于调动二级单位的积极性，不足是指挥部对项目合同的监控管理职能有所弱化。
2.4 直管模式
　　如79项目部。按照对大型混凝土浇筑系统设备实行专业化集中管理、有利于简化管理层次和优化资源配置，将79拌和系统、1～4#塔带机及其供料线集中起来，实行指挥部二级管理、一级核算，作业人员全部实行劳务。79项目部代表指挥部对该系统生产经营实行全过程管理，承担项目进度、质量、安全和成本责任。项目部人员原则上从原单位成建制择优聘用，分不同档次向原在峡单位结算劳务费。人员实行能进能出的弹性管理制，未录用和辞退人员一律由原单位接受。这种管理模式的优点是项目生产关系比较顺畅，有利于实行专业化管理，提高设备利用率，降低成本。不足的是项目部整合时机构人员变动大，有一个较长的磨合期。后方大本营必须提供强有力的支持与配合。 3 厂坝二期工程实行直管模式
　　厂坝二期混凝土浇筑(包括泄洪坝段、导墙坝段和左导墙、左厂11#-14#坝段)，合同总金额达37.7亿元，混凝土浇筑775.88万m3，占三峡二期工程混凝土总量的60%。
　　该项目前期仍采用切块分包的模式，混凝土浇筑分别由所属—公司、二公司、六公司和清江施工局三峡指挥部承担施工。今年8月下旬，在业主的关心支持下，集团公司和三峡指挥部审时度势，抓住有利时机，果断地对厂坝二期项目管理体制实施改革，将其全部纳入指挥部直接管理，理顺生产关系，减少管理层次和中间环节。其具体组织运作方式是：
　　(1)将厂坝二期工程分为三个相对独立的施工项目，成立由三峡指挥部直管的三个项目部。即厂坝项目管理一部、二部和三部。对其实行两级管理，一级核算。指挥部主要负责经营管理职能，对项目进行宏观控制，对成本控制负全责。项目部负责项目生产经营管理，严格按照定额组织生产，对项目质量、安全、进度、文明施工负全责。
　　(2)项目经理部根据项目施工需要，没置机构，配置人员。新聘用的项目部领导成员，不再担任原单位职务；人事关系不在指挥部的即调入，并按规定签订劳动合同。项目部下设若干作业队(厂)，作业人员原则上成建制从原单位选聘，全部实行劳务并动态管理。
　　(3)劳务费用和劳务由指挥部根据不同工种、不同技术水平、不同劳动强度及劳动力市场价位确定，核定并控制项目部的劳务总量。项目部根据项目施工和劳务使用情况，按合同与相关单位办理劳务结算。
　　(4)项目经理部负有旁站盯仓和质量过程控制的职责，实行项目部内部班组自检、作业队(厂)复检和项目部终检的三级质检制。指挥部机关行使质量监督和宏观管理职能，负责质量管理制度的制定、质检人员的业务培训和资格认证等。提高设备运转的可靠性和安全性。
　　(5)项目经理部负责编制项目生产计划和项目生产要素配置方案，经指挥部审批后组织实施。“三材”加工厂，设备管理，机械维修全部纳入集中统一管理。指挥部负责由业主供应六大材的供应与核销管理工作，其它主要物资材料由项目经理部向指挥部报送计划，经指挥部审批后统一组织采购并向项目经理部供应。
　　(6)集团各子公司的三峡指挥部从厂坝二期工程施工中撤出，作为在三峡的派出机构其主要职责是：承接或分包其他施工任务，负责本单位承建的在建工程的管理；代表本单位输出、输入劳务，负责劳务费结算、设备租赁等业务；处理债权债务等经济遗留问题。
4 对几个问题的思考
4.1 要辩证地理解与运用项目管理模式
　　就某种管理模式而言，不存在最优和最好的问题，任何管理模式都有其自身的优点和弱点。每个企业和每个项目的实际情况存在很大的差异。具体运用中一定要透彻地分析企业与项目实际，决定对管理模式的优选；一定要弄清楚运用什么模式解决什么矛盾，扬抑得当，实事求是；生产关系的建立与生产力要素的配置相适应，才能迸发出强大的推动力。
4.2 企业内部改革必须围绕项目转
　　企业改革推动项目改革，项目改革促进企业改革。二者之间存在着必然的联系，互为因果，相互促进，相得益彰。任何先进的管理模式能否在项目上顺利实施，取决于企业内部改革与项目改革是否相适应。正是集团公司整体改革推动了三峡项目管理体制改革。反过来，项目管理体制改革又对集团公司改革提出了新的要求。
4.3 强化管理是永恒的真理
　　项目改革会不会“一改就灵”，关键是要看管理能否跟上改革步伐。“改革”与“管理”是企业和项目腾飞的两个轮子，既要敢于改革传统的东西，又要善于适应新生事物，面对可能出现的新问题、新困难，采取相应的措施与对策，把改革蓝图变成推动生产力发展的现实。