项目管理组织结构不规范。施工企业有三级管理（公司、分公司、项目部），有二级管理（公司、项目部）。实行工程项目管理，带来了企业管理层与执行层的分离。 企业由三级管理向二级管理紧缩，加强了对项目的调控。 2. 项目部重产值轻成本，重质量轻计划。项目部接到工程，仅忙于开工前的现场准备，搭临设、选队伍、选机械，没能制定出项目目标成本，也没能把成本管理责任落实到人。 成本管理工作唱不了主角，结果往往是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在不赚钱。 3. 项目部实行目标责任考核制。与成本管理工作相关的部门，如预算、劳资、材料等部门对成本管理互动配合不够，出现统计报量与成本核算严重脱节现象。 有的项目提前报工作量，导致工程后期有成本发生而无报量收入，有的项目大量积压少报工作量，使得工程量收入与实际发生成本不配比。

        项目成本管理存在的问题成本意识不强，只干工程不算账项目管理层和施工管理人员对成本管理的意识不强“只管干，不管算”，只管干活，只管质量；有时由于管理层各职能部门的脱节，项目部完成了额外工程而没有拿到变更签证；虽有项目阶段考核，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。在工程项目决算后，成本核算结果往往是“不算不知道，一算吓一跳”。成本预测核算上的滞后性工程预算滞后，由于项目没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有分部分项成本分解，因此不能对项目施工有效指导。劳资、材料等部门对人工费、材料费和机械费等主要成本费用的结算不及时，这些都会造成成本核算的滞后性。 竣工决算常常是工程竣工后两、三年也未能定案。另外，材料费占工程成本比重较大，限额领料单制度执行不健全是成本控制的关键薄弱环节。

        强化项目成本管理的几点认识 1. 树立新的成本管理理念建立与完善全员参与的成本控制体系。这也是强化企业内部管理、健全内部控制的需要。 成本管理与控制不只是一个专门的成本管理机构的工作，企业内部每个部门、员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。切实做到事事有人管、人人有专责的全员参与的成本控制体系。其次，建立一套规范的责权利相结合的成本管理体制。 任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。企业应以责定权、责权分明，建立层次分明、职责明确、严格考核、有奖有惩的激励机制，以调动员工的积极性。制定落实责任成本，做好施工前的成本预测建立健全项目成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。 工程项目成本预测是成本计划的先导，是成本控制的目标，是成本核算的参照，是成本考核的依据，是成本分析的基础，是成本管理工作的第一步。为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、生产、材料、劳资、财务等部门，保证项目成本管理工作的有效实施。加强对工程项目施工过程中的论文代写成本控制第一，采取组织措施，选好项目经理，配备好既有专业知识、各负其责，还要具有团结协作的敬业精神的项目班子。

        选一个会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。第二，采取技术措施控制项目成本。一是在施工准备阶段，做出多种施工方案，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案；二是在施工过程中研究、执行各种降低消耗、提高工效的技术措施。第三，采取经济措施控制项目成本，要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。加强工程项目成本分析与考核工作成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准；二是理顺考核程序，建立由总会计师领导的集生产、技术、预算、材料、劳资、财务等相关部门参加的成本考核领导小组，对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核；三是规范考核办法，采取分季度、分工程阶段的考核办法，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。项目成本管理的终极目标，就是向成本要效益、向成本管理要企业竞争力。加强企业项目成本管理，提高全员成本意识，努力降低项目成本，才能在竞争中保持优势，才能提升企业可持续发展能力，才能实现企业发展战略目标。

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