摘要：施工项目的成本管理是施工项目管理的核心内容，项目成本的盈亏直接关系到施工企业的生存和发展。在市场竞争中，低成本是企业最具优势的竞争手段。所以要对工程项目进行成本控制。实施项目成本控制，要充分考虑项目的实际情况和影响成本控制的诸多因素，制定完整的成本控制制度和成本计划，将成本计划分解下达到各施工班组（部门）和各分部分项工程，对工程的各项成本费用进行严格的控制，并定期进行考核，修正成本计划，以保证实现预定的成本目标。
     关键词：施工企业工程项目成本控制
    文章编号：1004-4914（2011）12-155-02施工企业的工程成本是指在施工生产过程中，耗费在一定数量建筑产品上的物化劳动和活劳动的货币表现，即在施工过程中发生的生产费用。工程项目成本是指单位建筑产品所耗费的物化劳动和活劳动的货币表现。
    一、施工企业的工程成本（生产费用）的具体内容1.人工费。指直接从事建筑安装工程施工的工人（包括施工现场制作构件工人，施工现场水平、垂直运输等辅助工人，但不包括机械施工人员）的工资奖金、工资性津贴、各种补助及劳保福利费。
    2.材料费。指在施工过程中所耗用的、构成工程实体或有助于工程形成的各种原材料、外购结构件（包括内部独立核算附属工业企业供应的结构件）、辅助材料的费用，以及周转材料的摊销及租赁费用。
    3.机械使用费。指在施工过程中使用自有施工机械所发生的费用（包括机上操作人员人工费，燃料、动力费，折旧费、修理费，替换工具及部件费，养路费等费用），使用外单位施工机械的租赁费、台班费及施工机械的安装、拆卸和进出场费用。
    4.其他直接费。指现场施工用水、电、风、汽费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，流动施工津贴，材料二次搬运费，生产工具用具使用费，检验试验费，临时设施摊销费，工程定位复测、工程点交、场地清理费等。
    5.间接费用。指企业所属各施工单位如分公司、项目经理部为组织和管理施工生产活动所发生的各项费用。包括施工单位管理人员工资、奖金、福利费、劳动保护费、办公费、差旅交通费、折旧费、修理费等。
    由于人工费、材料费、机械使用费和其他直接费直接耗用于工程的施工过程，因此也叫“直接费”。间接费用是为组织和管理施工生产活动所发生的各项费用，它要按照一定标准分配计入各项工程成本。工程直接费加上分配的间接费用，构成建筑安装工程成本。
    工程成本是反映施工单位工程数量和工作质量的一项重要指标，降低工程成本，意味着在施工中人力、财力和物力的节约；不断降低工程成本，是增加盈利的根本途径，是国家积累资金的主要来源，又是提高人民物质文化生活水平的决定性条件。因此，加强工程成本管理和控制，努力降低工程成本，对促进企业持续发展，进而对推动国民经济发展具有重要的意义。
    工程成本控制可以分为总体控制和具体控制。总体控制就是对工程项目总成本的控制，即施工企业根据工程中标价和工程的具体情况，和负责施工的项目经理部签定目标责任状，确定该工程上交利润（管理费）的数额或比率，项目经理部以此上交指标为基础，结合预定的目标利润，确定工程的总成本，作为成本控制的目标，这也是该工程的成本上限。如果实际成本小于该预定成本，说明该工程会赢利；反之，意味着工程亏损，无法完成公司规定的上交指标。具体控制就是对施工阶段的工程成本的管理和控制。项目经理部以工程价款为依据，结合工程预算成本，扣除该工程应交的税费、目标利润和一定数额的期间费用，确定工程的直接成本，以此作为标准成本。项目部组织工程、预算、财务和材料等部门对此标准成本进行分解，即根据工程量清单中所列的分部分项工程的实物量，参照施工预算定额和工程所在地的人工、材料、机械的供需情况及价格，编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算，据以对各分部分项工程的实际成本进行控制、考核和分析。通过考核和分析，调整预算价格和数量，挖掘降低实际成本的潜力和途径，严格将实际成本控制在预定范围内。工程项目的成本控制是工程项目管理的核心内容，它贯穿于工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程。而施工阶段的成本控制是其中最重要的环节之一，必须在组织上和控制措施上给予高度的重视，才能达到提高企业经济效益的目的。
    二、成本控制应坚持的原则
    1“.先算后干、先控制后开支”原则。接到施工任务后，先组织工程、预算、财务、材料设备等部门管理人员对工程项目经济情况进行认真核算评估，待工程价款分割后再组织施工。各项费用开支前，先进行可行性分析研究：一是广泛深入地进行市场调研，在摸清工程所在地的大宗材料、人工、机械价格及供需状况的基础上，对项目中标价格与现场成本调查估算分析对比，对工程项目成本费用盈利等作出评价；二是对影响成本的各项因素认真分析，结合自身施工能力和管理水平，采用正算法编制作业层分部和分项工程责任成本预算，确定工序承包单价及作业层包干成本。
    2.作业层经济核算实行工序单价承包原则。在项目工程价款分割核定的分部、分项工程目标责任成本范围内，按照成本费用最小、生产要素配置最优、经济效益最佳的投入产出思想，科学合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、料、机单价，以班组为基本核算单元，实行工序单价承包，把项目成本控制落实到作业层。
    3.劳务和材料、设备的采购、租赁实行招标订购原则。对工程所需施工队伍的选用，要严格按照公司制定的《关于使用外部施工队伍实行招标的暂行规定》公开招标，对具备施工资质的施工队伍公开竞标，择优选用，并按照“工序单价承包”原则，统一拟定合同条件，签订合同。对工程所需材料、机械设备，在广泛深入的市场调查基础上，按照公司制定的《物资采购招标管理规定》和《设备采购与租赁招标办法》，由公司有关部门和项目部组成招标评审小组，对邀请招标初审合格的标书文件，包括报价、技术和商务承诺进行客观公正公开评审，择优签订材料、设备采购合同及机械设备租赁合同。
    4.项目费用开支坚持双控原则。一是在工程价款分割时，按照工程中标总价区分项目类别，按工程项目类别确定配备人员和资产限额，再根据工程所在地区物价、人员工资水平等因素，核定项目总工期内预留经费总额。如果是跨年工程或多年工程，还要核定每年的费用开支计划指标，即不仅当年（每年）费用开支要控制在年度指标范围内，而且总工期内不得突破分割预留总数。二是制定项目部经费支出管理办法，严格控制开支标准和开支范围，并将各项控制指标层层分解，实行费用由责任人包干，签定目标责任状，确保费用开支不超标。
    三、影响项目成本控制绩效的因素从客观方面来讲，有气候条件、地质条件、交通运输状况、当地政府协调程度、甲方资金保障程度等。
    气候条件：由于建筑安装工程施工受气候条件影响很大，使得施工企业的施工活动，在各个月份内很难均衡。在北方严寒地区，冬季停工期长达3~4个月。所以在施工旺季一定要合理组织人员、机械的配备和材料的供应，开足马力进行施工，使资金和资源效用最大化，成本控制就容易执行；如果施工组织不合理，费用没少支出，工程进度却上不去，出现事倍功半的效果，成本控制就难以执行，甚至会出现成本失控的局面。
    地质条件：在施工过程中，如果出现与设计图纸不符的地质条件（比如隧道施工中出现采空区，桥梁桩基施工中出现沙砾），施工单位会提出设计变更要求，该变更的批复过程会使工期延长，成本控制受到影响。
    交通运输条件：交通便利、材料供应的运距短，运费就低，材料费用就会节约；相反，交通不便或运距较长，运费就会很高，材料费的控制就相对较难。
    当地政府的协调程度：建筑工程的施工像其他生产活动一样，要受到当地政府部门的监管、协调。特别是工程开工前的拆迁征地工作，更要依赖当地政府有关部门的协调配合。否则拆迁征地工作不能按期完成，工程就无法正常开工，成本控制就更无从谈起。笔者所在的太原市市政工程总公司某项目部2005年在某市承揽了一项道路拓宽工程，人员、设备进

场后，由于甲方与政府有关部门的协调工作不到位，拆迁工作断断续续搞了半年之久，使得该项目部一直不能正常施工，仅误工费就发生数十万元。
    甲方的资金保障程度：甲方的开工预付款和进度款如果能及时到位，材料供应、机械调配就不会发生问题，工程进展将十分顺利；如果甲方的资金不能及时到位，将会因为材料供应不足、拖欠人工工资而造成工程停工，从而迫使我们改变成本控制计划。
    从项目部自身来看，影响成本控制的因素有组织管理能力、施工技术水平、工程质量安全防保措施和自有资金保障能力等因素。
    在影响项目成本控制的各项因素中，客观因素的作用是次要的，项目部自身的因素才是主要的，对成本控制起关键性作用。客观因素固然会对成本控制产生某些有利或不利的作用，但是如果项目部能加强自身建设，做到施工组织设计合理，施工计划周密，施工管理协调有序，就能够最大限度地消除客观因素带来的不利影响，趋利避害；反之，如果项目部由于组织管理能力差、施工技术水平不达标等自身的因素影响了施工的进展，那么，肯定会导致成本费用增加，进而会影响成本控制的执行。
    要进行项目成本控制，首先要按中标价倒推项目成本，制定项目成本计划。其次，要对项目成本控制额进行分解。项目控制计划确定后，按计划的要求，由项目经理主持对项目成本控制额进行分解。再次，建立横向和纵向的成本控制网络。横向成本网络是项目部将成本控制计划按人工费、材料费、机械费及现场管理费等进行分解，落实到相关业务部门，建立责任制；在坚持“一支笔”的前提下由业务部门按费用额实行内部包保，控制开支，加强使用的管理和监督，费用的超支和节余与对部门的奖励挂钩。纵向控制网络是项目部与施工队或班组签定包括工期、质量、安全物料消耗等四项主要指标的“四包”责任合同，明确指标挂钩考核奖励条件。
    四、项目成本控制的具体措施
    1.建立成本管理责任制，责、权、利相结合。搞好项目的成本控制，不是一个人或一部分人的责任，而是所有参加施工人员的责任。
    在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和施工班组都负有一定的成本责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各施工队、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，赏罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名副其实的项目成本控制，才能收到预期的效果。
    2.按照量价分离原则，控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，按照量价分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制：一是人工费控制，主要从用工数量方面进行控制。二是材料费控制，包括材料用量控制和材料价格控制两方面。三是机械费控制。机械费在施工生产中占很大比重，特别是目前购置的大型机械价格昂贵，定额台班费较高，因此必须加强计划管理，运用科学的方法组织机械作业，提高机械利用率。
    3.加强项目组织管理，控制间接费用。一方面要精简项目机构，合理配置项目部成员，降低间接成本；另一方面，要采用预算控制法加强对固定资产折旧费、办公费、差旅费及招待费等一般费用支出的控制。
    4.加强质量安全管理，控制质量安全成本。质量安全成本是指项目为了保证和提高工程质量，预防发生事故而支出的一切费用，以及未达到质量标准而造成的损失。有些施工企业片面追求高利润而使用劣质材料，在施工中偷工减料，导致工程发生质量问题，造成事故，这不仅有损企业的形象，而且要发生停工、返工费用和事故损失赔偿，势必加大工程项目成本。正确处理质量安全成本中质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系，采用科学、合理、实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能地降低工程成本。这是降低质量安全成本的唯一途径。
    5.对成本控制的分析、考核评价。在施工过程中，要定期对成本控制的结果进行分析和考核。通过对各施工队、班组和各业务部门的任务完成情况、各分部分项工程的人工、材料、机械耗费的考核，对成本控制计划执行比较好的班组（部门）进行奖励和表彰，对超值的班组（部门）给以罚款和批评。通过对成本控制执行情况进行分析，发现计划与实际耗费的差距，进而调整计划，纠正偏差，为下一步的成本控制作准备。
    综上所述，工程项目的成本控制是一个复杂的过程，在实际操作中要灵活应用，因地制宜。不同的工程规模，不同的施工企业，管理体制都有差别，但不管怎样都是对施工生产活动的人力资源、物质资源和费用支出进行指导、监督、调节和限制。“增产节约，增收节支”是每一个施工企业的共同点，这就需要在实践中不断提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现

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