财经界MoneyChina铁路运输企业项目成本支出管理存在的问题与强化措施广铁集团长沙电务段况琴摘要:强化铁路运输企业项目成本支出管理具有重要的意义，但当前成本支出管理中存在权责利关系划分不明确等问题，可以从强化前期工作、严格过程控制、规范监督审查等方面加强和改进这一工作。
　　铁路运输企业项目成本支出管理问题措施受国家稳健货币政策的深入实施，以及铁路部门自身偿债能力的限制等因素的影响，我国铁路行业投资规模日渐压缩。铁道部公开数据显示，2011年铁路部门计划7000亿元，而2012年固定资产投资仅计划安排5000亿元，其中基本建设投资4000亿元，包括铁路运输企业在内的铁路系统利益相关者必然会受到这种压缩投资的影响，企业必须更加注重成本管理，才能更好的利用有限的资金实现自身长远的发展。
　　强化铁路运输企业项目成本支出管理的意义强化铁路运输企业项目成本支出管理就是要通过成本计划、估算、预算、控制等手段，对项目支出情况进行分析，努力使支出总额控制在既定的预算内。
　　这对于节约资金，保障项目正常推进，提高企业竞争力都具有重要的意义。
　　有利于节约资金强化成本支出管理，一方面，可以形成一个总量概念，使企业、项目负责人充分了解该项目可能的支出情况，从而在经费使用上更加注重总量控制，避免超额使用经费现象。另一方面，由于成本支出管理一般会伴随各种考核、审计，从而可以形成一种外在的监督，这也将提高资金的使用效率，有利于形成资金的节约。
　　有助于保障项目正常推进强化成本支出管理，一方面，可以使得项目各项支出按照既定的方案推进，避免了项目管理过程中可能出现的违规使用资金等风险，保障了资金的安全，从而可以力保项目建设。
　　另一方面，可以在制度层面形成完整的监控体系，可以避免项目决策不科学等导致后期工作难于开展等问题。
　　有助于提高企业竞争力强化成本支出管理，一方面，可以进一步提升企业内部科学决策水平，成本支出管理可以强化企业内部成本控制理念，可以督促企业不断创新成本管理方法，改进管理手段，从而提高企业整体竞争力。
　　另一方面，有利于提升企业对外部经济环境变化的适应能力，预定的成本控制方案可以提高企业应对外部经济环境波动的能力，提高企业的竞争力。
　　铁路运输企业项目成本支出管理存在的主要问题总体来看，当前铁路运输企业项目成本支出管理在权责利关系划分、弹性化管理、部门工作对接等方面还存在一定的问题。
　　权责利关系相对模糊当前铁路运输企业项目成本支出管理多采取整体“打包”制度，这有效的控制了成本总量，但在项目内部，由于管理水平、业务流程等方面权责利划分难度相对较大，从而导致内部成本控制存在模糊之处或者不明确之处。部分岗位对成本控制的责任较大、任务较重，但其在项目有关支出事项的决定权却相对较小，与责任不相匹配；部分岗位对成本控制无直接责任，但对资金支出却有一定的权利，从而给成本支出控制带来了难题。
　　成本支出管理弹性不够成本支出管理弹性不够是指成本确定后难以进行有效的修订，这表现在两个方面，一方面，在实际成本支出远小于预算支出时，项目责任人等利益相关者会利用各种非预定内容推动经费发生，预算的资金难以有效的收回。另一方面，在由于原材料价格上涨等非预计因素导致实际成本远高于预算支出时，企业追加资金的审批程序相对复杂，甚至可能影响项目的正常进展，并进而导致项目成本进一步增加。
　　部门对接有待进一步强化项目成本支出管理涉及到计划、财务、工程、技术等部门，推行精细化的成本管理需要各部门的密切配合，但从实际来看，部门配合对接的力度有待加大。
　　一方面，由于企业整体成本控制等因素的影响，计划、财务等部门在进行成本预算等管理时可能更加强调宏观性、统筹协调性，而这可能导致与项目实际情况不相符合。
　　另一方面，由于监督成本等因素的影响，项目成本支出控制中难以进行实时、实地监控，而项目利益相关者为维护自身利益，可能隐藏部分信息，并进而导致成本支出的增加。
　　铁路运输企业项目成本支出管理的发展方向从全球铁路运输企业成本管理的基本策略，以及工业企业、物流企业等企业成本管理的发展趋势来看，推动铁路运输企业项目成本支出管理，可以在推行全面、全过程、全员成本管理等方面下功夫，从而提高成本管理水平。
　　推行全面成本管理推行全面成本管理就是要将成本管理推向项目建设的各个方面，从人员管理到物质管理、资金管理，从项目自身的运作到与项目相关管理费用的控制等等，以此使项目建设支出的所有项目都经历了成本预算、都处在预定的成本控制方案之下。
　　当前，铁路运输企业项目成本支出中较为重视对物质的管理，对人力资本使用情况的管理、对资金使用成本的管理相对还有待进一步加强。
　　此外，部分项目支出管理中忽视了对一些细节的成本控制，还没有将成本管理推向精细化的阶段，这也表明全面成本管理还有待改进。
　　推行全过程成本管理推向全过程成本管理就是要将成本管理贯穿于项目活动的始终，具体而言包括从原材料的采购到原材料的使用乃至后期废材的处理，从项目小组成员的组建到人才的合理使用、成员工作绩效的考核以及后期工资奖金的发放，从项目建设资金的筹集到资金的运用等等，通过这些贯穿项目活动过程要素的控制，通过对项目建设活动流程的优化来降低项目整体支出成本，提高项目盈利能力。
　　当前，铁路运输企业项目成本支出管理中，部分环节还存在成本管理不到位的情况，如对于原材料使用后期废料的处理没有纳入到成本管理过程中，从而出现了成投资理财86MoneyChina财经界（上接第85页）漠、山地、平原等无人区逐渐向城区逼近，工农关系紧张，青苗、施工赔偿费越来越大，各种打井、排列费用等很难与完工进度相匹配。
　　改善项目成本预算管理薄弱环节的措施(一)针对核心指标，实施事中控制项目开始，将预算指标值横向、纵向分解录入全面预算管理报表，作为预算执行和控制的依据。
　　预算管理报表与会计核算系统相衔接，日常收支业务发生，即在预算管理报表相应时间进度及归口部门处进行记录和反映。采用按月对比预算值与实时入账数方法。
　　如果出现本期成本费用入账数超出进度预算值，或者本期二、三维工作量、打井数等重要技术指标未完成进度预算值，财务部门、生产部门等在预算管理报表相应指标处标示预警信号，并将预警信号反馈到相对应的责任主体，及时给予业务干预，以达到月度预算指标。
　　以利润预算为基础，调整编制资金预算编制月、周项目资金预算，以项目预期利润为基础，确定预算期间的现金支出。
　　重点以月度、项目利润预算为基础，按照收付实现制的会计原则，加减资本性预算、非现金支出经济业务等，相应调整编制周、月资金支出预算，使用利润预算和资金预算之间形成勾稽关系，有效解决项目预算管理时不同岗位编制和管理的利润预算和资金预算互不相关问题。
　　定量分析预算差异，查找预算差异产生原因在分析预算执行情况时，不仅是将预算值与执行情况进行简单的比例计算、绝对值比较，而且要对预算差异进行定量分析，确定预算差异产生的直接原因，准确把握存在问题的要害，明确责任主体，以便下月预算及时纠正，形成良性循环。
　　预算分析坚持先单项指标后综合指标的原则。在召开预算分析会议前，各职能部门及责任单位负责对考核指标和项目预算执行情况进行动态分析和专项分析，财务部门负责对预算的总体执行情况进行综合分析，并撰写预算执行情况分析报告，对预算偏差形成的原因进行深入分析研究，对预算进行修订、补充，使其更加符合实际情况，对发现的问题查找原因，提出改进管理的措施的建议，监督控制预算的执行，确保预算目标的完成。
　　建立相应的项目预算考核办法考核和奖惩是项目预算目标得以全面实现的的有效保障。在依据全面预算管理的原则、办法、流程编制出项目的预算方案后，加大力度实施制定的预算方案并依据方案中规定的奖惩办法对责任单位和个人进行考核，把项目预算完成情况纳入经济责任考核细则，项目结束后进行考核兑现。
　　预算指标考核与月奖、年度效益兑现奖考核挂钩，量化考核，确定奖励、惩罚细节，并根据各施工地区、施工参数的不同，及时修订，提高预算考核制度的针对性和准确性。