论施工企业工程项目成本管理
冶满海
摘 要：目前，竞争日趋激烈、利润日趋薄弱的建筑市场要求施工企业项目成本管理应由单一的生产管理扩展到生产经营的全过程。本文总结归纳了施工企业在工程项目成本管理中存在的诸多值得关注的问题，并提出了相应对策。
关键词：工程项目 成本管理 问题 对策
1.项目成本管理的意义
企业提高经济效益的基本途径有两条：一是增收，二是节支。但增收受着市场等客观条件的限制，而节支属于企业内部的管理问题，有较大的自主性和伸缩性。
近年来随着市场的逐步规范，建筑市场竞争十分激烈，业主大都采用低价中标的现实，使竞争更加残酷，利润空间越来越小。企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。项目施工是建筑施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。加强项目成本核算，减少不必要的支出，增加企业的效益，将成为大多数企业的长期经营战略。
工程项目是施工企业利润的主要源泉，是企业管理的核心。依据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、分析和考核等管理活动，以降低成本为宗旨是施工企业管理工作重要组成部分。成本管理系统是由成本分析、成本预测、成本计划、成本控制、成本核算等几方面构成。做好项目成本管理，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益及竞争力，有很大的推动作用。在当前的市场经济环境中，成本管理工作显得尤为重要。
建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈。所以建筑企业应树立成本的全过程管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局；对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现成本管理的创新；在安全、质量、工期保证的情况下，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。
2.施工项目成本管理中出现的主要问题?笔者作为曾任集团分公司的财务主管，在参与经营项目的同时，发现施工单位成本管理中还存在诸多值得关注的问题。
2.1成本管理和经济意识不强
目前，在项目成本管理中，往往是在施工过程中重质量、重技术，轻管理、轻成本控制，存在着成本管理意识不强，缺乏法律和责任意识，没有合同观念和经济意识。
2.2管理人员素质参差不齐，责任心不强完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。搞好成本管理的关键是提高成本管理者的素质。目前，项目成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本管理理论知识。项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密。下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。
尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。
2.3成本管理没有做到责权利相统一任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。在责权利方面不够统一和明确，易导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前本企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩、与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明，成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。
2.4忽视工程项目”工期成本”和”质量成本”的管理和控制2.4.1忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。
目前,施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够。造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足。项目部存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
2.4.2忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一。施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。
2.5缺乏企业内部定额
工程量清单计价模式要求参加投标的施工企业根据招标文件的要求、施工项目的工程数量，按照本企业的施工水平、技术及机械装备力量、管理水平、设备材料的进货渠道和所掌握的价格情况及对利润的期望值计算出总造价，对招标文件中的工程量清单进行报价。同一个建设项目，同样的工程数量，各投标单位以各企业内部定额为基础所报的价格不同，反映了企业之间个别成本的差异，形成企业之间整体实力的竞争。为了适应工程量清单报价法的需要，各建筑施工企业内部定额的建立已势在必行。但是，目前不少企业还没有制定出企业定额，实际工作中只能以国家行业或地方有关部门颁布的预算定额作参考。造成对外参与投标报价，对内测算成本控制指标都缺乏科学的尺度。
2.6缺乏成本目标控制体系
有效的成本管理必须有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理的活动。
但现在不少施工企业仍然没有建立起成本目标控制体182011年第08期INSTALLATION项目管理系。一方面，把目标成本停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算的差额就是施工企业的经济效益。但随着建设单位纷纷压低造价，施工企业获利机会越来越小，从企业角度考虑成本预算已不能满足追求利润的目标。对于没有企业定额的施工企业，只是把成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会使企业造成严重损失。另一方面，成本预测预控目标过于粗放，没有将成本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。
2.7成本管理的基础工作不扎实
成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的基础工作，如定额管理、成本原
始记录、材料物资计量、验收管理制度等。因为这些基础工作若做得不够，则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据，导致企业作出不当或错误的决策。一般表现在：各项定额管理，原始记录不健全；计量基础工作不到位；生产用料大手大脚，在原材料，物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题。只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理，如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。
3.优化项目成本管理的对策
针对上述问题，总结归纳出施工企业应做好以下相应工作：3.1加强项目成本管理与经济意识，建立、完善项目成本核算的管理体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键。而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部。这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与分公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由分公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。
3.2加强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目部人员应认真学习和严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处。成本核算人员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对那些没有经过专业学习和培训，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算质量的工作人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。
3.3加强材料控制管理
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。
（1）根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限；对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，减少库存积压，以免造成损失。
（2）根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量，根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去，动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。
（3）施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节。
（4）施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节。
（5）建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。
3.4建立健全成本管理的基础工作要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度。根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料。从一点一滴做起，形成共识，层层把关，层层落实。
总之，搞好施工企业的成本管理必须实行全员全过程的管理，需要全体职工的参与、配合，需要建立健全各项规章制度，并保障这些制度的贯彻执行。只有这样，企业才能真正搞好成本管理，才能实现良好的经济效益，才能在市场竞争中做强、做大
