中小民营企业薪酬内部公平问题探讨———以某民营企业为例
     【摘要】文章根据公平理论，以广东某民营企业为例，探讨了中小民营企业员工薪酬内部公平问题。认为缺乏科学的薪酬管理机制是中小民营企业员工产生薪酬内部不公平感的主要原因；要提升员工的内部公平感，就要构建科学、公平的薪酬体系，建立完善的绩效考核管理机制，增加薪酬透明度，培养员工正确的公平观。
    【关键词】公平理论；薪酬；公平性；民营企业
     一、公平理论及相关研究回顾
     公平理论是由美国心理学家亚当斯（Adams）提出来的。该理论认为：当一个人做出成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他会将自己的付出和所得与他人的付出和所得进行比较，一旦两人的投入产出比相等，员工就会感到公平和满意。反之，员工就会感到不公平和不满意。员工产生不公平感后，就会想办法采取减少投入、改变比较对象或比较标准，甚至离职等以获得公平感，使自己满意。
    亚当斯研究的公平理论比较偏重于分配的结果。后来Thibaut和Walker（1975）提出了程序公平理论。他们发现，当人们得到了不理想的结果时，如果认为过程是公平的，也能接受这个结果。
    Folger提出了有关薪酬公平性知觉的认知参照理论（1985），该理论认为：（1）人们对薪酬的知觉比对薪酬的实际结果更加重要，人们对薪酬的知觉决定了人们对一个既定结果的不满意感；（2）分配的结果不公平时，只有在程序不公平的情景下才会产生不满意感。
    我国学者俞文钊等人提出了公平差别域理论。该理论认为，当两个人条件有所差别时，比如资历、工龄、职务、劳动投入等，无差异分配将会产生不公平感；并且人们对公平有一个可以容忍的范围，称为“公平差别域”，如果分配差别超出了这个范围，人们就会产生不公平感。
    国内很多学者的研究结果也证明，薪酬公平感对员工薪酬满意度和工作积极性具有重要的影响（张静，2002；赵利红，2004）。但是，在这些相关研究中以民营企业为特定对象研究提升员工薪酬公平感的还不多见。本文以广东一家小型民营企业为例，对其薪酬管理中的内部公平性问题进行探讨。
    二、员工薪酬不公平感产生的原因
     所谓薪酬的公平，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的判断或感知，这种公平性主要包括内部公平和外部公平两个方面。
    薪酬的内部公平主要是指企业内部不同职位之间员工的薪酬公平和相同职位而不同绩效员工的薪酬公平；外部公平是指企业员工与市场上同类企业相同职位的薪酬水平相比较是否具有相对优势。
    当企业缺乏科学的薪酬管理机制、薪酬水平不能与外部市场薪酬水平相吻合，员工就会产生薪酬不公平感，从而影响其工作积极性和工作绩效。
    案例：
    QT公司成立于1997年，是一家集研发、生产、销售为一体的家族式企业。
    公司现有员工126人，其中总经理1人、副总经理2人，中层管理人员6人，基层管理人员及专业技术人员42人，基层员工75人。员工薪酬主要由岗位职务工资及年终考核奖两大部分组成。岗位职务工资由总经理或相关主管部门负责人参照市场同行业薪酬水平、职务等级、岗位性质及学历等因素在员工应聘时谈判确定。年终考核奖金根据企业年度的收益在年末对员工进行考核后发放。公司为每个岗位编制了一套定性化的考核指标，考核分为合格和不合格，考核合格即可获得相应奖金。奖金的发放依据员工的岗位级别系数乘奖金基数求得，同一级别的员工其年终奖金基本相同。公司规定所有员工不得打听别人的工资，也不能任意公开自己的工资。
    QT公司经过十多年的发展，产品技术已经成熟，顾客群也比较稳定，正处于稳步发展期。员工的平均薪酬略高于市场同行业的平均水平，对员工有一定的吸引力，但员工的薪酬满意度仍较低，相当一部分员工认为公司内部的薪酬政策有失公平，工作积极性不高。
    案例中所反映的薪酬管理中的公平性问题在我国中小民营企业中是具有代表性的。通过探讨该企业员工薪酬不公平感产生的原因，并提出相应对策，旨在对其他民营企业提供一些借鉴。
    很明显，QT公司的薪酬体系已经具有外部公平性，而欠缺的是内部公平性。
    结合QT公司的《劳动工资管理制度》以及近两年的工资报表等相关资料进行分析，发现造成QT公司薪酬内部不公平的主要原因有以下几点：
     （一）岗位价值缺乏科学性评估
     薪酬的内部公平是基于科学的岗位评价体系，它要求企业内各岗位的薪酬水平与岗位实际价值相符合，岗位价值越高，岗位工资就应该越高。而QT公司并没有建立系统的工作评估体系，对岗位工资只是一个模糊的定义，没有明确的标准，以致出现岗位价值相差较大而薪酬差距不大或岗位价值相差不大而薪酬差距较大的情况。根据公平理论，人们不仅关心薪酬水平的高低，而且对于企业内部薪酬的差别也同样关心，企业只有根据各岗位对企业整体目标实现的贡献大小来支付报酬，才能满足员工的薪酬内部公平感。由于缺少岗位价值分析，QT公司员工特别是高岗位价值的员工普遍认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易程度，这必然造成员工心理上的不平衡，产生不公平感。
    （二）薪酬体系设计缺乏绩效考核据
     有关研究显示，薪酬制度、绩效考核是影响员工薪酬内部公平感的主要因素（郭玲等，2007）。员工不仅把自己的薪酬与企业内不同职位的员工所获得的薪酬加以比较，而且还会与同一职位但业绩不同的员工薪酬进行比较，通过这种比较来判断企业对本人的工作业绩所支付的薪酬是否公平合理。当他们认为工作业绩不同的人，具有合理的薪酬差距，他们就会感到公平，否则，他们就会感到不公平。在QT公司现行的薪酬体系中，员工的薪酬与绩效并没有很强的关联性，虽然在岗位职务工资外还设立了年终考核奖，依据员工年终考核评定的结果进行发放。表面上看这种奖金是直接跟员工的业绩进行挂钩，但实际上这种所谓的员工年终考核评定很不规范，考核指标是定性化指标，缺乏客观的评估标准，同一级别的员工其年终奖金基本相同，无法体现员工绩效的差异，不可避免地造成了员工的不公平感。

    （三）薪酬支付缺乏透明度
    对员工薪酬实行保密制度，是不少民营企业采取的方法，QT公司也不例外。在QT公司，从薪酬的制定、变更到发放，都严格实行保密，不允许员工相互打听，也不允许员工将自己的薪酬向外泄露，否则将会受到相应处分。薪酬保密制度尽管可以避免企业内部员工相互攀比，在一定程度上消除薪酬制度缺乏内在公平性所产生的不良影响，但实际上这是治标不治本的办法。根据公平理论，员工通常会将他人的工资与贡献的比值和本人的工资与贡献比值做出比较，以满足自己追求公平感受的需要。但是，在保密薪酬制度下员工无法从正式渠道得到真实而详细的信息，他们往往会根据一些道听途说加以猜测，这种猜测往往会高估他人的薪酬，从而产生薪酬的不公平感。
    （四）员工心理上的原因
    “公平”是一种主观感受，是个人的评价和判断。员工是通过比较收入———付出比来判断企业的薪酬是否具有公平性的，但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？如何衡量？这些问题往往靠员工的自我理解和判断，并没有统一标准。此外，员工总是倾向于高估自己的投入，而低估自己的报酬，对别人则相反，这必然影响着员工的理性判断，尤其是在企业员工信息不对称情况下，更容易造成员工对自己和其他人的比较结果失真，从而产生不公平感。
    三、提升员工薪酬内部公平感的对策
     （一）构建科学、公平的薪酬体系
     要提升员工的薪酬内部公平感，QT公司应改变原有的较单一的薪酬模式、随意的薪酬支付标准，建立公平、科学的薪酬体系。根据公司的实际情况，其薪酬体系应包括基本工资、岗位工资和绩效工资三部分：
     1.基本工资包括基础工资和履历工资。基础工资以公司所在地的平均生活水平及公司所在行业薪酬水平为依据确定。履历工资主要考虑学历和工龄两个因素，根据公司实际情况，可以将工龄和学历的权重分别确定为0.6和0.4。
    2.岗位工资是以岗位价值评估为依据确定的各岗位的薪酬。它的特点是工资分配遵循对岗不对人的原则，通过岗位薪酬的差异来体现每个岗位对企业的相对价值大小。
    3.绩效工资是通过对员工的工作绩效进行考核来确定的浮动工资。在同一工作岗位因为个人能力的不同所产生的绩效是不同的，通过设置绩效工资，将员工的绩效差异在薪酬制度中加以体现，才能确保员工的薪酬与其绩效一致，满足员工薪酬内部公平的需要。考虑到在QT公司要突出团队合作的氛围，仅仅推行基于个人的绩效考核制度，可能会破坏团队合作的气氛，形成个人利益和公司利益间的冲突。因此，在考核个人绩效的同时，还应该注意结合部门绩效考核，按员工的个人绩效占70%、部门绩效占30%的比例确定员工的绩效薪酬。
    （二）建立完善的绩效考核管理机制
     制定一个规范、合理的绩效考核管理体系是实现薪酬内部公平的重要环节。QT公司首先应建立明确的员工绩效考核标准。QT公司的内部岗位大致可以分为管理岗位、技术岗位和生产销售岗位三类，要确保绩效考核的科学性和可行性，必须针对这三类不同性质的工作岗位制定相应的绩效考核标准。在定性和定量考核相结合的原则下，首先，考核指标尽量量化，明确到每一个岗位。其次，制定严谨的绩效考核制度。为了避免绩效考核流于形式，QT公司应通过严谨的绩效考核制度，对考核的组织机构、考核的对象、考核的程序和方法、考核周期、考核结果的反馈等要素加以明确，这样，才能保证绩效考核真正落实到实处。
    （三）增加薪酬透明度
    薪酬制度的透明化是保证薪酬内部公平的重要因素。对于QT公司来说，其薪酬应实行部分的保密和适度的公开，即公司不需公开每个员工的具体薪酬数目，但要把薪酬结构以及薪酬计算标准等内容向员工公开，并就员工所关心的一些薪酬问题与员工进行坦诚的交流和沟通。这样不仅可以避免员工作出错误的猜测，而且使薪酬制度更加切合实际，使薪酬的发放更加公平、合理。
    （四）培养员工正确的公平观
    员工对于薪酬是否公平是通过比较来判断的，从这一点来说公平是相对的而不是绝对的。因此QT公司在做到相对公平的情况下，应注意对员工公平心理的引导，使其树立正确的公平观，让其认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，以减少甚至消除员工主观比较时造成的不公平感。
    四、结语
    每个民营企业的薪酬政策都有所不同，但一个有效的薪酬体系必须坚持公平原则。企业不仅要给员工提供具有外部竞争力的薪酬，以满足其外部公平性，而且还要建立具有内部公平性的薪酬管理机制，以提高员工的薪酬内部公平感，这样才能真正激励员工的工作积极性，从而提高企业整体绩效。●
    【参考文献】
     ［1］J.S.Adams.Inequity in Social Ex-change［sJ］.Advances in ExperimentalSocial Psychology.1965（2）.
    ［2］P.S.Goodman，A.Friedman.An Ex-amination of Adamsp Theory ofInequity［J］.Administrative ScienceQuarterly.1971（9）.
    ［3］俞文钊.管理心理学［M］.甘肃人民出版社，1989.
    ［4］郭玲，马建新，张瑛.基于组织公平的薪酬管理公平性实证研究［J］.管理科学文摘，2007（9）.
    ［5］孙静.略论薪酬公平与员工满意度［J］.桂林航天工业高等专科学校. 2006（4）.
    ［6］赵利红.如何提高薪酬的满意度［J］. 中国人力资源开发，2004（5）.

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