煤炭企业成本管理的思考
周晨涛（龙煤集团七台河分公司，黑龙江七台河154600）
    [摘要]目前，煤炭企业成本管理存在着企业成本管理意识淡薄、成本管理制度有待完善、成本控制的力度不够、成本管理部门单一等问题。加强煤炭企业成本管理，应更新成本管理观念，完善成本管理制度，实现全过程成本管理与管理信息化。同时，对煤炭企业集团成本管控，应科学编制零基成本预算，与生产技术紧密结合确定固定成本规模，集中使用专项资金，实行会计人员委派制管理。
    [关键词]煤炭企业；成本管理；措施
     [中图分类号]F407.21[文献标识码]B
    [文章编号]1009-6043（2010）10-0030-02第2010年第10期（总第359期）商业经济SHANGYE JINGJINo.10，2010Total No.359[收稿日期]2010-08-25现代企业对成本的管理与控制能力，决定着其能否持续健康发展，而煤炭企业集团的成本管控颇为复杂。如何真实地反映煤炭成本，科学地分析考核煤炭成本，有效地将煤炭成本控制在最优水平，随着煤炭企业集团的发展而逐步显现出来，因此必须认真做好企业成本管理。
    一、煤炭企业成本管理存在的问题
1.企业成本管理意识淡薄
企业往往将成本管理当作权宜之计，而没有意识到市场竞争归根到底是成本的竞争，没有将成本管理作为企业管理永恒的主题。在一些企业管理的责任考核体系中，片面强调“以效益论英雄”，而这种效益往往是指销售额、利税额，一般不包括成本降低额(率)在内的，这种只看效益，不重效益来源，离开降低成本抓效益的做法，往往造成一些企业管理粗放、纪律松弛、劳动效率下降，生产消耗上升，产品积压严重等现象发生，最终导致企业效益下降、亏损增加。
    2.成本管理制度有待完善
    目前，部分煤炭企业虽然实施了比较完善的成本预算、成本控制等系列成本管理措施，但是这部分煤炭企业大都忽视了建立与成本管理配套的考评及奖罚机制的重要性，这使得很多企业员工误认为成本目标只与企业的效益最相关，与员工自己的关系不大，不能激发员工响应成本管理的积极性，不利于目标成本的管理。
    3.成本控制的力度不够
    在煤炭形势较好的情况下，很多企业只注重产销量，而忽视成本的重要性；而一些重视成本的企业也只是重视生产过程中的成本节约，而不是把成本与技术有机的结合，致使措施不力，收效不大，从而不能从根本上控制成本；并且也没能围绕企业的成本构成要素对其进行控制，忽略了外部因素对企业成本的影响，致使成本控制有名无实，不能对成本变化的趋势和影响成本变化的因素进行分析预测，对生产经营活动不能起到应有的指导作用。
    4.成本管理部门单一
    一些重视成本管理的企业，只是通过财务、供应、调度这几个部门来控制成本，而没能充分发挥其他管理部门的职能作用，形成上挂下联的系统机制；企业内部没有明确的成本责任。在成本分析方面，只重视矿级的成本核算分析，而忽视区队、班组、岗位的成本核算分析。
    二、加强煤炭企业成本管理的措施
1.更新成本管理观念
提高成本意识观念的改变是成本管理的关键，煤炭企业首先要破除计划经济时期成本管理的旧观念，坚持科学发展观，树立集约化成本管理新理念，通过提高认识，在实践中不断创新、提炼、完善，确立先进的管理观念。为更新成本管理理念提供了源源不断的动力，这就要求我们在提高成本管理意识上，应把成本意识深入到管理层。如果管理层认识不到成本对企业发展的重要性，那么企业做好成本管理是有很大难度的。要配备既懂得成本管理，又熟悉生产技术、熟练掌握现代化成本管理的人员，以保证实现成本控制。应将全体员工特别是成本发生负有责任的人员视为成本管理的主体，在企业内部形成民主和自主成本管理意识，有效调动全员节支降耗、降低成本的积极险和主动性，以提高全员成本意识。
    2.完善成本管理制度
    企业应结合实际建立一套完整、有效、有利于全面成本控制的规章制度。根据成本管理的要求，建立健全系统化的规章制度。以责任者为对象，按其职责和权限，记录、归集责任者的可控成本，考核其节约或浪费的程度，分析责任，并与物质利益结合。本着谁主管、谁负责的原则，完善各级成本责任制和考核办法。从矿井的高层决策者到管理人员，都要“严”字当头，严格执行各项规章制度，维护其严肃性。考核指标确定后，除因不可抗拒的自然因素外，一律不能更改承包指标。以物质利益为后盾，强化经济约束，发挥其激励作用。为了调动广大职工成本管理的积极性，使责、权、利相统一，必要的物质奖励和处罚必不可少，只有把成本管理中的目标成本与相应责任人的利益相挂钩，才会使成本管理的结果发挥作用，提高管理的效用。
    3.实现全过程的成本管理
    在煤炭生产过程中，应把成本管理落实到生产经营运作全过程，通过经济核算、经营管理等信息沟通，进行全过程的成本控制，发现偏差，及时分析原因，落实整改。
    成本分析是成本管理的一个重要环节，在分析内容上，应突破以往只以产品生产过程为对象的方法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，开展技术经济分析；在分析时间上，要增强分析时效，不仅要做到事后分析，还要做到事前、事中的分析；在分析方法上，建立新型的分析方法体系，并向电算化方向发展；在分析范围上，不仅要做到企业成本分析，还要推行对部门、区队、班组的成本分析。

    4.实现成本管理信息化
    实现成本管理信息化是成本管理的重要手段，通过成本管理信息化建设可以逐步实现公司生产、技术、经营、财务的有效集成，能够提高公司的整体效益。应用成本管理信息系统，可实现企业成本数据的决速搜集、共享、综合分析，并可将相关成本分析结果以定制报表的形式呈现给成本控制相关人员，在一定程度上减少了人为因素对成本管控的干扰，使得成本分析结论具有更高的可信度，并能极大提高成本管控工作效率。
    三、煤炭企业集团成本管控的措施煤炭企业集团应根据企业经营的目标，以及煤炭企业的生产特点，对传统的成本管理，进行相应的调整，以满足企业集团对煤炭成本管控的要求，实现企业集团经营目标。
    1.科学编制零基成本预算
    科学编制成本零基预算是集团成本管控的核心。依据上年度数据编制的增量预算执行较为困难。因此，应根据年度生产计划和开拓、生产条件等情况，由集团统一编制零基预算。由各生产矿井编制生产计划，报集团总部，集团总部根据生产过程对计划进行分解，确定每个生产环节所需的成本费用数额，并进一步分解、记入构成煤炭成本的各个项目中，形成与各矿井生产情况相吻合的成本预算。这样编制的预算更科学，能正确地反映生产的耗费情况，用它对生产矿井的成本进行分析与考核也更合理。在预算中还要将开拓、生产等计划所需的费用，进一步明确与之相关的会计判断与会计估计标准，甚至直接规定其账务处理方法，以避免各矿井对同一性质的成本费用会计核算不一致，避免给人为调节成本留下空间。
    2.与生产技术紧密结合
确定固定成本规模在煤炭产品成本中，与产量相关的变动成本所占比重较小，而与矿井规模、生产工艺以及地质条件等因素密切相关的固定成本与混合成本所占比重相当大。比如：大型设备、房屋的折旧与租赁费，用于通风、抽水的电费，以及职工的基本薪酬与保险等，无论是否出煤都要发生，而且数额都很大。这些费用的高低，对煤炭成本、企业的效益影响很大。因此，对各项固定成本以及混合成本中的固定部分，煤炭集团要认真分析，组织生产技术、计划、财务等相关部门，针对不同矿井的实际情况及生产进度，分期确定其固定成本与混合成本的数额，并对其考核，确保固定成本与混合成本控制在科学、合理的范围内。只有增强对固定成本和混合成本的控制能力，才能大幅提高煤炭成本的控制效果。
    3.集中使用专项资金
    对于从成本中提取的各项费用，由煤炭集团集中统筹安排使用，统一制定使用计划，将这些从煤炭成本中提取出来的费用，足额用在煤炭生产中，充分发挥专项资金的使用效益。各生产矿井按吨煤标准提取的安全费、维简费等费用全部归集到煤炭集团后，会形成较大的规模，在安排某一矿井的安全、维简投入时，可以不受其自身提取数额的限制，而充分考虑安全生产的需要，更能促进矿井的安全生产。既保证了各矿井的安全生产投入，又不用再从成本中增加支出，也不会造成大量资金的闲置，从而可以实现专项储备的整体效益最大化。
    4.实行会计人员委派制管理
    对煤炭集团所属矿井的财务人员实行委派制管理，是保证其独立性的重要手段。只有将与财务人员有关的人事、工资薪酬等统一，由煤炭集团总部管理，才能使其完全服从集团总部的指挥，使集团的各项政策得到有效地落实，而不受矿井管理者的干涉。这样做能够更有效地使集团与矿井在成本管理上保持一致，有利于整个煤炭企业集团生产经营目标的实现。煤炭企业集团的成本管控，在制度上要基本一致，在措施上要尽可能地考虑不同矿井的特殊性，关键是要充分发挥煤炭集团技术、资金等方面的优势，统筹安排、灵活运用，一定会把各矿井的成本管得好、控得住，使整个煤炭企业集团的成本保持在最优水平。
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