【论文摘要】施工企业的项目经理部是施工企业为完成一项工程而组织起来的管理机构，是建筑产品的直接生产者。建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和项目部间接管理费全部发生在项目部，这些费用约占施工企业总成本的90%以上，因此项目部直接成本的高低决定了施工企业的成本的高低，决定了施工企业的盈亏。近几年来由于建筑市场竞争的加剧，“僧多粥少”，竞相压价，个别项目降低标价达25%以上，利润空间进一步缩减，因而亏损项目部不断出现，且有愈演愈烈之势，直接影响到了施工企业的生存与发展。笔者就项目亏损的原因及项目管理中存在的问题作一肤浅的分析，并提出相应的对策，姑且做个抛砖引玉的作用。
　　施工项目亏损的原因分析
　　项目部作为施工方，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排、人员的调配、材料的采购与保管等等具有一定的自主权；但同时也受到业主（分包方）、设计有关单位的影响和制约。另外地质和气候的变化、设计变更等客观因素均会影响到项目部的成本支出。
　　一、 项目亏损主观原因
　　1、 责任成本管理不到位，没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损项目部，根本没有制定责任成本目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本失去控制。
　　2、 材料管理混乱。一是材料采购合同的签订随意性很大，基本上是材料主管与经理说了算，因而造成采购价高出市场价，成本加大；二是材料采购无计划，基本上是临时急用才去采购，因而也就不计成本了；三是材料采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全，一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而谈不上保管和出库，一般是工地要用，临时买来直接拉到施工现场，无材料人员点收，以购代耗。四是项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理。
　　3、 承包措施不配套，分包合同管理混乱。分包合同的随意性大，基本上是项目经理说了算，合同中规定该收的管理费不收，给分包单位提供的施工机械不收租赁费，造成效益的流失。二是项目部对内部队伍和架子队的劳务承包没有相应的配套措施。比如，有的按承包方的工程任务完成情况发放工资，但对材料的消耗和设备的使用没有明确的要求，形成包工不包料、包盈不包亏。
　　4、 施工组织设计不合理，施工按排不当。项目部基本上按照过去惯例，按部就班的上工，没有针对施工组织方案进行优化，施工方案不合理，造成工期滞后，而工程后期为了赶抢工而发生很大的赶工费用；在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序把关不严，往往经过数次返工才能完工，造成大笔返工费用。
　　5、 验工计价不认真，向业主计量时有漏项，计量数达不到设计的数量，造成工程计价收入的减少，造成收入的流失。
　　二、项目亏损客观原因
　　1、 经营开发效果不佳，中标价格低于成本。个别项目降低标价达到25%以上，项目一中标就注定难盈余，施工企业为取得进入某个市场的资格，因而在满足建设工期的前提下，投标报价会低于成本价以求中标，这是施工企业的经营策略，但是对于项目部来说，其无论采用何种措施，都难以使项目盈利。
　　2、 施工企业的自己的要求。为了达了某一目标，施工企业有时要求项目部在施工中组织大会战或质量达到更高的要求，但由于项目部在实施工过程中安排欠周到或者理解上的出现偏差，多数情况下会形成拚人、拚设备、拚资金。
　　3、 地质和气候的影响。比如溶岩的级别变化、隧道施工中的围岩的类别变化，这些都会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程的工期安排，工程的成本增加。
　　通过对造成项目部亏损原因的分析，笔者认为应当按照项目成本可控的原则，对项目部可控的成本项目部可以从以下途径加以控制，使项目部扭亏为盈。
　　1、 推行责任成本管理。项目部根据内部承包价，结合工程实际情况计算出项目部应控总成本，根据部门、人员的责任划定责任成本，建立各级成本责任中心。按照可控原则，项目部对施工作业队和员工要分清各项成本责任单价，要严格执行内部验工计价制度，及时向施工作业队和员工兑现奖惩。
　　2、 加强材料物资的管理，努务降低材料成本。施工企业材料占整个工程成本的60%左右，因此必须抓好物资管理，降低材料消耗，净化采购渠道，堵塞物资采购、保管、领用中的漏洞，严格定额管理，建立一套行之有效的物资管理制度。具体办法一是根据中标工程项目主要物资设计量对

社会实行招标采购，项目部必须彻底改变以往零星购货方式，选择质优价廉的材料供应商，以杜绝物资采购中质次价高吃回扣的弊端；二是根据项目工程材料消耗定额实行限额发料，超定额消耗部分在绩效考核工资时予以扣除，消灭浪费；三是严格发料手续，月末核销材料时必须附原始发料单，使材料流向清楚，便于审核监督，特别是对外协队伍发放的材料记录要及时、完整、便于结算，避免扯皮给项目部造成不应有的损失。
　　3、 加强合同的管理，特别是对分包合同的管理。项目部签订合同要由项目主要领导及班子成员组织各相关业务部门负责人共同参与，集体计论，认真研究，杜绝个人行为。有必要指定专人负责合同的管理，在合同的履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，对分包单位要认真按合同结算，各业务部门严格把关，及进收取各项应收的工程管理费、材料管理费、机械租赁费等费用，防止收益的流失。
　　4、 优化施工组织方案。施工组织设计是一个工程项目为保证工期、质量、效益所必不可少的施工方案，施工方案的优劣对于项目盈亏有着很重要的作用，优化施工方案可以加快施工工期，减少投入，降低成本；不合理的施工方案将造成工期滞后，投入加大，成本增加。而且在实施责任成本管理，编制责任预算时更需要一个优化的施工组织设计方案。
　　5、 强化安全、质理管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质理事故，对事故的多发区域要加强监控力度。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。干一项工程，占一方市场，树一块牌子，创一方信善。
　　6、 加强项目部验工计价和调概变更的力度。项目验工计价是项目取得工程价款收入的重要途径，要重视此项工作，项目每期验工计价技术主管要认真的复核、项目总工要严格审核，坚决杜绝漏计、少计现象，避免造成损失。加强对工程施工过程中业主提出的设计变更施工工程的调概力度，要将这部份实际发生的施工成本的调概变更收入追回来，减少项目部的亏损。
　　总结语
一个项目成本亏损的原因是多方面的，扭亏增盈的对策也有很多，需要我们对工作时出现的纰漏，及时发现，及时纠正，把项目各项管理工作落到实处，使项目扭亏增盈，提高企业的经济效益。
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