企业成本管理的现状和改进
目前国内中小企业面临许多困难，原材料、人工费用等生产成本的上涨严重挤压了企业的利润空间。
长期以来我国不少企业的发展
一直是以资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少。
与大型企业尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳生产规模，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专业人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。
因此，面对日益激烈的市场竞
争，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理，建立健全成本管理体系，提升中小企业的市场竞争能力。
一、我国企业成本管理的现状
分析目前，我国企业的成本管理存在很多问题，主要有以下几点：1.成本管理观念落后，已经不能适应竞争日益激烈的经济环境
（1）传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维；只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；
只注意产品本身成本水平高低，忽视成本效益水平的高低；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。
（2）很多企业仍将成本管理的
范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。
（3）传统的成本管理是以企业
是否节约为依据，成本管理的目的局限于降低成本，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。较少从效益角度看成本的效用，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。
（4）传统企业成本管理主要是
通过两条途径降低产品成本：其一是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加。
尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。其二是规模效益。
通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，与市场脱节，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
2.企业内部成本管理主体的确
立失误长期以来存在一种误区：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务。广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。
职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去广大的管理群体当然难以真正取得成效。
3.成本管理方法陈旧
（1）当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，这样的生产方式将适用于分批法计算成本。而我国现在只有约5.7%的企业采用分批法计算成本，生产组织和管理还比较粗放。
（2）先进的作业成本法、成本
企划法在企业未得到推广。
4.人力资源浪费严重
企业内部分工过细，导致企业管理的协调成本过高，企业管理的失误成本增加，从而为企业带来一定的低效率成本。
综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，必须改革、完善现有的成本管理系统。
二、强化企业成本管理的对策
1.树立企业成本管理的系统观念（1）由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，以一种新的认识观——成本效益观看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应从成本效益观念出发，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
（2）为使企业产品在市场上具
有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。
（3）推行目标成本管理，进行
全面、全过程成本控制。按照成本全程管理的要求，涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力。
（4）成本管理的内涵也应由物
质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
2.在成本管理中引入战略成本管理思想
企业所处的经济环境决定企业进入战略成本管理阶段。
（1）战略成本管理将成本信息
贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
（2）战略成本管理从企业所处
的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
处在产业链最低端的企业，也是价值链的底端。某位经济学家举例：“广东省制造的芭比娃娃，出厂价是1美元，到美国终端沃尔玛超市的售价是9.99美元，其中的9美元价值是美国所掌控的大物流环境所创造的，包括产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营及终端零售等。整条产业链由七大块组成，他们掌控了其中6块，只把1块分给了中国。”而这1块是最不赚钱付出却最大，包括人力、资源和环境。
在宏观调控的背景下加速企业的产业调整是当务之急。还是那位经济学家强调：“现代化的管理模式是通过高效管理整合产业链，达到减少成本的目的，而不像某些企业只懂得克扣劳工的工资。粗放型的制造业是浪费资源、破坏环境、剥削劳工。”
3.引入先进的成本管理方法在现代制造业中，间接费用的比重极大地增加，其结构和可归属性也彻底发生了改变，这就直接引发了作业成本法的产生。
（1）作业成本法是一种真正具
有创新意义的成本计算方法，是在当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客需求基础上形成和发展起来的。
（2）作业成本法对企业的“作
业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。
（3）作业成本法改革了制造费
用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致，大大提高了成本信息的真实性。
（4）作业成本法更加符合现实，其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。
（5）作业成本法对成本的看法
是“不同目的下有不同成本”，企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品定价，并利用作业成本法的信息更好地选择产品组合。
4.企业根据自身特点选择适当
的成本控制方法（1）成本控制方法要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等。
（2）传统的责任成本法、标准
成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法在一定条件下常常是可以融合在一起的。
（3）现有产品成本控制的目标
是维持现有水平的成本和成本水平的绝对降低，而新产品成本控制的目标则是在符合市场需要的前提下节省成本。
5.增强成本观念，实行全员成本管理
1）加强成本管理首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与的成本管理。
（2）企业应该高度关切成本专
业人才的培养和使用，提高他们的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。
（3）在企业内部形成职工自主
管理意识,引入内在约束与激励机制。实现自主管理既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
6.充分发挥计算机技术在企业
成本管理中的作用利用电脑技术、现代通讯技术和数据处理技术可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策，并可对控制过程实施监控分析，收到良好的效果。
7.保证成本信息的有效性
企业应该建立健全内部控制制度，保证企业财产的安全完整，提高企业的经营效率，促进企业贯彻既定的经营方针。提高企业管理者和会计人员的职业道德素养，实现企业经济目标和职工道德水准的双重提升，建立内部审计制度。
8.加强市场调查和信息反馈
在成本管理中的应用信息也是企业成本管理的有机组成部分。不断提高信息管理水平，尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
