焦点竞争力
“焦点竞争力”这一术语首次泛起于1990年, 由美国治理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业机关中的蕴蓄性常识，尤其是关于若何协调分歧出产妙技和整合多种手艺的常识和妙技，并据此获得超越其余竞争对手的奇特手法。 
90年月初恰是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。这一治理理念引入中国时，引起了中国企业界对自身焦点竞争力的审阅和反思。深圳万科集体于1993年最先提出了企业经营做“减法”，把商业公司、广告公司、百货业等细碎家当卖失落，专注于打造其在房地产拓荒方面的焦点竞争力。时至今日，万科房产已成为房地家当公认的名牌。
虽然此刻许多中国企业言必称焦点竞争力，在中国有多年咨询履历的莫杰夫感受，中国企业在焦点竞争力的熟悉上仍有许多恍惚的概念需要澄清：
1、竞争力未就是焦点竞争力。某国内领先的年夜型IT产物制造商声称其焦点竞争力是手艺加市场加治理。莫杰夫感受，这个界定太宽泛。一个公司要在市场中领先，当然在市场、财政、手艺拓荒等各功能领域都有必然的竞争力，但这并未就是焦点竞争力。焦点竞争力必需有奇特征，其他竞争对手很难复制。
2、焦点营业未就是焦点竞争力。回归焦点营业并未就是自然有了焦点竞争力。公司齐集成本从事某一领域的专业化经营，在此过程中慢慢形成自己在治理、手艺、产物、发卖和做事等多方面与同业的差异。在成长这些差异时，企业能慢慢形成自己奇特的、可提高耗损者出格遵守的手艺、体式格局和方式这些有概略组成往后公司焦点竞争力的要素。
3、没有焦点手艺，并不虞味着没有焦点竞争力。好比，戴尔（Dell）公司没有小我电脑的焦点手艺，但并不故障它成为行业俊彦，因为戴尔公司的焦点竞争力在于高效的供给链治理。

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策略联盟
用友集体总裁王文京回忆，他第一次风闻“策略联盟”这个词也许是在90年月初。王文京用“宏不雅观、辽远”来描摹他其时风闻这个新词时的感想传染。经由多年的锤炼，用友公司已由一个小型的财政软件公司成长成中国领先的企业治理软件供给商。王文京也成了运用策略联盟的高手，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。王文京这样感受：“我越来越年夜白到，家当联盟将成为市场竞争中企业成功或失落败的焦点策略之一。联盟让企业在更年夜局限内去培植成本。”
切实其实如斯，策略联盟是指两个或多个公司之间为了实现必然的策略目的，在必然时代内进行的一种合作放置。自从美国治理学者罗杰·内格尔和DEC公司总裁简·霍普兰德提出的“策略营销联盟”后，联盟概念获得了越来越多企业界人士的认同，成为现代企业增强其国际竞争力的主要体式格局之一。
就联盟的成长趋向看，我们感受，未来的联盟将：
1、与畴昔的互补性联盟分歧，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。经由多年的自由竞争，许多行业慢慢成长成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，必需要联盟配合把市场做年夜，形成“多赢”。广东格兰仕集体是“竞争合作”的积极倡导者。他们把国外竞争对手的出产线与部门手艺人员一路搬过来，成为全球的出产车间，与80多家全国名牌企业合作，拥有全全国近三成的市场份额。
2、未来会有更多的国际联盟。中国充沛成本（如高层向导的时刻）来拓荒立异项目。
Jaume Ribera提醒中国企业，此刻正在慢慢步入常识经济，企业必需更正视立异人才，竖立一个能加速进修、拓荒立异产物和流程的系统。企业内部必需要有这样一个正式的系统来络续审阅、损坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如治理巨匠Tom Peters所述，行政总裁（CEO）必需要做摧毁总裁（CDO）。
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营业流程重组
“营业流程重组（Business Process Reengineering ，简称BPR）”这一概念是美国治理专家Michael Hammer于1990年提出的。他的界说是：对企业的营业流程进行基个性地再思虑和彻底性再贪图，从而获得在成本、质量、做事和速度等方面业绩的戏剧性改良。这一理念的提出激发了美国各年夜公司的营业流程重组热潮。
这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的企业机关和运动都是条块本能机能式，如采购、财政、营业各管一块，在企业运动中是分隔考虑的。例如，采购就是把采购价钱压得越低越好，至于机关中其他运动，采购部门是不会关心的。导致的效果概略就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。
BPR运用系统脑子事理，强调节理面向营业流程，将营业的查核与决议设计点定位于营业流程执行的处所，实现从本能机能治理到面向营业流程治理的改变，提高对顾客和市场的回响反映速度。
BPR强调流程中每个关头上的运动尽概略实现最年夜化增值、裁减无效或不增值的运动，并从集体流程全局最优（而不是局部最优）的目的，贪图和优化流程中的各项运动。是以，几乎中国全数的企业都有需要从头审阅自己，进行营业流程重组。
但中国的国情与国际企业分歧，普华永道咨询公司郭绪达的倡议是 “总体筹算、分步实施”，从局部的要害流程革新做起。郭绪达说，企业可以审阅客户、企业、供给商三个群体中央的全数流程，凭据企业的策略重点选择分歧的切入点，目的就是更快更好地做事于顾客。好比，联想集体从企业与客户相干的治理切入，以客户为中央成长营业并从头设立机关结构，由以“产物群”分袂的事迹部制改组为“以客户为中央”的六年夜营业群组。

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