作者：刘韩鹰 单位：哈尔滨银行科技中心

IT系统建设工程中，决策者、业务人员和IT人员经常遇到一些普遍问题和困惑。决策者的困惑是，钱给了，人招了，为什么科技工作不能令人满意；业务部门的抱怨是，要什么没什么，要什么现做什么，做出来和我们期望还不一致，不是系统实现不了，就是需求提的不细致，想分析某些问题，想要的数据不能马上取得；科技管理的烦恼是，其他银行产品开发做到手上拿着一个、嘴里含着一个、眼睛盯着一个，而我们是要一个现种一个；技术人员的委屈是，力没少出，技术水平不比别人差，还总是受到别人指责。出现这种问题的原因在于应用系统现状、基础架构设计、科技管理现状、战略管理水平存在问题。

那么，如何改变这种现状呢？答案是从业务驱动变战略驱动开始。大家目前都在说业务驱动IT发展，往往给人一个错觉，IT应该等业务需求提出后再去开发，然后是被动跟进，其结果是IT部门不管有多少IT资源，总是忙得团团转，还是跟不上业务的发展。要扭转这种被动跟进总是跟不上需求的局面，IT经理们应更多地关注本行战略导向，根据战略导向对未来的业务需求有所预测，做好IT规划。把有限的IT资源用在战略准备上。舍弃眼前与战略无关又极大消耗战略资源的业务，大力开发为未来战略实现必须的项目。真正实现“嘴里咬一个，手里抓一个，眼里盯一个”，而不是目前这种“业务要一个，我去种一个”。

商业银行要实现亲近客户、卓越运营、产品领先，创新是首要问题。而创新不外乎在三个方面进行创新：金融产品服务的创新、市场营销的创新和风险管理的创新。而且要从业务驱动转变为战略驱动，要围绕利润管理、价值管理，来采用新的工具和策略进行创新。

其次，变“以我为中心”为“以客户为中心”，更大地提高客户价值来做好你的收入上的问题，也是营销系统要做的。

第三，由控制风险向管理风险转变，以科学的方法主动接纳、管控风险，而不是逃避风险（控制风险），目的是以最小的风险成本换回最大的利益。

第四，要由单一盈利模式向多元盈利模式转变。在发展资产业务上，实行“资产多元化，收入多元化”，坚决调整资产和收入结构，积极发展风险低、收益稳、流动性强的资产业务，大力发展资本节约型产品和服务，做大中间业务，改善盈利结构，提高非利差收入，将零售业务作为未来战略发展的重点。在盈利理念上，倡导实现“健康利润”，引入经济资本理念，使经济资本能完全覆盖风险下获得的利润，使银行发展更健康。

第五，要由被动定价向主动定价转变。提高定价管理水平，科学评估未来资产收益、风险成本、未来利率变动下的资金成本，引入资金转移定价，做到科学定价主动定价，以销定价。

第六，要由产品经营向品牌经营转变。大力发展特色业务，打造特色品牌，进行差异化营销，形成核心竞争力。未来银行业的发展不是“大银行”吃掉“小银行”，而应是“好银行”吃掉“差银行”。

第七，要由粗放管理向精细管理转变，这在IT流程上要考虑的。第八，要由部门银行向流程银行转变。部门银行最大的问题是有章不循，推诿扯皮。其最大的局限在于，资源配置在条条上出现断层，在块块上出现分割，人财物等资源不能贴近市场和客户需求优化配置，致使银行对外反应迟钝，对内效率低下。而流程银行，是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标来设置组织架构和管理权限。

最后，要由绩效考核向全面考核转变。实施平衡记分卡，从四个维度进行全方位考核，即财务（当前）、学习和成长（未来）、客户满意度（外部）、内部流程。

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