一、前言

本文选取华为技术有限公司（以下简称华为）和中兴通讯股份有限公司（简称中兴）员工的互联网评价文本，应用Nvivo软件进行满意度质性研究主要基于以下考量：华为和中兴地处我国改革开放的前沿地区深圳，同为在全国乃至世界上具有影响力的大型通信设备制造企业；其次，成立于1987年的华为和1985年的中兴，在企业规模、运营模式、发展阶段上具有可比性：前者在2011年11月公布的中国民营500强企业榜单中名列第一，华为2010年年报显示，当年营业收入为1851.76亿元，有员工110000人；后者是中国最大的通信设备上市公司，根据中兴2010年年报，当年营业收入为702.64亿元人民币，有员工85000人。通过对两家企业员工互联网评价文本的比较分析，可以发现它们在员工满意度以及人力资源管理模式的差异；最后本文所搜集的两家企业员工在特定时间段发布的互联网评价文本数量大致相当，满足开展对比分析的前提。

二、理论概念和研究方法

1.工作满意度。工作满意度概念最早是由Hoppock于1935年提出的。Hoppock认为工作满意度是指员工在心理与生理两方面对工作环境的满足感受，即员工对工作环境的主观反应。本文采用此定义。主流的工作满意度测量工具有明尼苏达满意度问卷、工作描述指数问卷等。本文借鉴台湾蔡明宏开发的满意度量表，在对MSQ、JDI等量表进行比较的基础上，他归纳出新的六个维度，即工作成就感、报酬满足、上司满足、工作支援、同事关系、升迁机会，在此基础上形成33个题项的满意度量表，分析显示量表信效度良好。2.研究方法。本研究采用质性分析软件Nvivo8.0版本,通过资料的收集、资料导入与编码整理、基于查询和资料管理的思考分析3个步骤分析华为和中兴员工的互联网评价文本，得到两家企业员工的工作满意度状况，并结合公司的人力资源管理模式提出建议。我们把在“公司集”网站（www.opendb.com.cn）搜集的2010年1月~2011年10月华为和中兴员工评价文本作为本次质性研究的样本，每家公司各选取有代表性的100条评论。公司集是一家由被评价公司员工匿名发表对所在公司及所从事工作评价意见的专业网站，员工依照“优点”、“缺点”和“管理建议”的栏目设置发布评价意见。紧接着我们把上述评价文本，转成符合Nvivo要求的格式。将文档导入Nvivo的材料（Sources）之后就开始编码。Nvivo中编码分为自由节点（FreeNodes）和树状节点（TreeNodes）。依据蔡明宏的工作满意度量表，将“工作成就感”、“报酬满足”、“上司满足”、“工作支援”、“同事关系”、“升迁机会”确定为6个树节点，在6个树节点下，根据33个题项分设子节点。对于不属于任何已设节点的评价，标记为自由节点，共设置“工作压力”、“加班”与“人性化”三个自由节点。

三、研究结果分析

1.工作整体满意度状况。表1显示，华为员工对工作整体（各树节点加总）满意评价的频次为291，中兴员工为218，华为员工的工作满意度略高于中兴员工，而华为员工对工作整体不满意评价的频次为302，中兴为403，说明中兴员工的工作不满意度明显高于华为。无论华为还是中兴，其员工在评价文本中的工作不满意评价均高于工作满意评价。

2.树节点和自由节点比较。表1的分析显示，华为和中兴员工在树节点下的关注频次看，“报酬满足”频次最高。两家公司员工对“工作成就感”也非常关注，位列第二。其余依次为“工作支持”、“上司满足”、“同事关系”。关注频次最低的是“升迁机会”。从华为和中兴员工在各树节点的满意度看，满意度最子节点看，华为和中兴员工在某些子节点下满意度相近，有的相差较大：像“提供完成任务所需要的资讯”，华为和中兴员工的满意度频次都为10；但“对薪水增加幅度满意”这个子节点，华为员工的不满意频次为5，而中兴员工的不满意频次为20。在自由节点上，华为和中兴员工对“工作压力”、“加班”和“人性化”的关注度都比较高，频次都在60以上，但对比发现，不同公司的员工对同一自由节点的不满意度相差较大。

3.树节点满意度分析。由表1可见，“工作成就感”树节点下，华为和中兴员工的满意评价都高于不满意评价。这说明两家公司的员工都非常喜欢和认同自己的工作，如华为员工的评价：“能从中学到很多东西”、“喜欢完成工作后的成就感”，中兴员工认为“把学校里学到的知识能运用在工作中”、“可以轮岗学习不同的技能，提升自身能力”；“报酬满足”树节点下，华为员工的满意评价高于不满意评价，而中兴员工的不满意评价高于满意评价；“上司满足”树节点下，两家公司员工的不满意评价均高于满意评价；“工作支援”树节点下，华为员工的满意评价高于不满意评价，而中兴员工的不满意评价高于满意评价；“同事关系”树节点下，华为员工的满意评价高于不满意评价，而中兴员工的不满意评价高于满意评价；在“升迁机会”树节点下，两家公司员工的不满意评价高于满意评价。

4.子节点满意度分析。从子节点看，华为和中兴作为行业内竞争者，员工满意度在许多方面具有相似性，如对工作本身及成就感、福利、工作环境等感到满意，对上司、薪资、晋升机会等感到不满意。但在某些子节点下呈现互有高低的局面，如对“公司工作分配的内容很明确”，两家公司员工的不满意度明显不同。“团队成员间沟通良好”子节点下，华为和中兴员工的满意评价相同，而在不满意评价上，中兴员工明显高于华为员工。

5.自由节点满意度分析。在“工作压力”、“加班”、“人性化”三个自由节点下，华为员工对“工作压力”的不满意评价居多，而中兴员工的满意评价居多；华为员工对“加班”的不满意评价占绝对优势，中兴员工对此的不满意评价也较多；华为员工对公司管理“人性化”程度的不满意评价为45，满意评价为5，中兴员工的满意与不满意评价均为5。整体上来看，中兴员工在三个自由节点上的满意评价多于华为员工，而华为员工的不满意评价高于中兴员工。

四、讨论和建议

分析结果显示，华为和中兴员工满意度最高的是“工作成就感”，其次是“工作报酬”，再次是“工作支援”、“同事关系”、“上司满足”，最低的是“升迁机会”；不满度最高的是“工作报酬”，其次是“上司满足”，再次是“工作成就感”、“工作支援”、“升迁机会”，最低的是“同事关系”。这与赫茨伯格的“激励因素—保健因素理论”大致吻合。本研究的六个树节点中，“工作成就感”、“升迁机会”与“工作支援”属于激励因素，“工作报酬”、“同事关系”与“上司满足”则属于保健因素。本研究发现，“工作成就感”和“工作支援”两个维度最让两家公司的员工感到满意，这支持了双因素理论。两家企业的员工对“工作报酬”既感到满意又感到不满意，我们认为：现阶段工作报酬对于我国员工既有保健因素的功能，也有激励因素的作用；中兴和华为的薪资和福利待遇在行业中优势明显。然而，两家公司员工看似优厚的薪酬远远赶不上大都市中物价、房租等的增长，随着薪资实际购买力的下降，公司员工对薪资的不满也随之提高。另外华为和中兴作为通信设备制造行业的大型企业，员工人数众多，有机会晋升的人员占公司员工的比例较低，因此样本中员工对晋升机会关注较少，且较为不满意。华为和中兴员工对“工作压力”、“加班”和“人性化”的关注度都比较高，但华为员工在工作压力及人性化方面的不满意度明显高于中兴员工。这除了与两家公司的所有权性质有关外，也与两家公司的人力资源管理模式密切相关。华为作为一家优秀的民营企业，它在自身发展中不断提倡员工在工作中的“狼性”，即不断进取、勇于创新，企业在薪酬制度方面实行“高效率、高压力、高工资”、“奖金高过工资”、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”，强调从基层做起，给有能力的人以晋升机会等。而中兴作为国有企业，在管理体制上等级观念较重，薪酬实行岗位技能工资制，以岗位工作价值、任职能力和工作绩效为依据，不同职级福利待遇不同。为提高两家公司员工的工作满意度，本研究提出以下建议。数据显示两家公司的员工在“工作成就感”维度的满意度较高，而工作成就感也是提高工作满意度的重要因素，因此，两家公司应进一步提高员工的工作成就感，以此提高他们的工作满意度。企业需要通过当众表扬、授予称号、树立榜样等方式，使员工的努力得到公司、上级和同事的认可。其次，设计合理的薪酬制度是影响员工工作满意度的有效手段。两家公司员工对公司福利都感到满意，但对薪水和福利体现出来的公平性感到不满意。薪酬固然有保健因素属性，但如何使工资、奖金、福利更好发挥出激励因素的作用，需要企业根据内外部环境及时作出调整，使员工对自己的付出与回报感到公平和满意。再次，分析发现“上司满足”树节点下，两家公司的员工均给出较多不满意评价。康莉和童新国研究发现，领导—成员交换关系对员工的工作满意度具有显著的影响。因此公司应充分重视领导力开发，通过提升管理者领导力来使员工感受到上司的支持与信任。最后，企业还应采取得力措施，提供员工宣泄压力和消除倦怠的途径。企业有责任为员工纾解压力，营造轻松愉快的工作氛围，这样不仅有利于员工身心健康，也有助于提高工作效率。

五、结语

网络意见表达中有夸大负面（不满）的倾向，这可能是由于正面感受（满意）较少在网络表达所致。因此，本研究样本中两家公司员工的工作不满意评价高于工作满意评价，并不能推断出两家企业员工的工作不满意度高于满意度。工作满意度量表在实施调查时采用被动式回答，虽利于分析者把握员工对公司管理和工作状况的整体态度，但填写人表达意见有顾虑。比较而言，员工在互联网发布的公司评价意见属于主动式倾诉，他们容易就自己最为关注的少数问题表达态度，虽不全面但真实性较高。这启发未来研究者们在探究员工工作满意度时，可以把互联网评价文本当成问卷调查的有益补充。

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