他们是啤酒中的首脑青岛啤酒、家电中的首脑TCL、体育用品中的首脑李宁……，事实上，除了一个市场中的首脑企业，很难有人有这样的力量，能够把自己的发卖员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产物直接送到每一个小商号。

既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的首脑，他们的产物也能够在小商号中买到，只不外他们没有那么多发卖员，他们并不直接把产物配送到千家万户，他们依靠经销商来做这些工作。

两种渠道模式并不存在利害之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了异常成功的行业首脑。同时，宝洁这样的跨国公司曾经但愿饰演中国的村子小货郎，效果很失落败；长虹这样的国内企业曾经依靠郑百文做经销，也差点丢了人命。

无论是哪一个方面的治理厘革，人人都不只愿摸着石头过河，都但愿接纳被证实的行业“最佳做法”，“Best practice ”。然则，把跨国公司在经销模式下演习演习出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能酿成年夜象，而猪也会很难受。

深度分销模式的“最佳做法”包含许多方面，客户治理、价钱治理、机关治理、财政治理等等。本文只是对深度分销模式中的物流系统进行一个系统的切磋。

为什么深度分销

现实上，在致力于耗损产物的中国制造企业中，80％以上的行业首脑均接纳深度分销模式，应该有其事理。

为了年夜白这样的事理，让我们来想象如下一幅幅场景：

1995年的春天，某个阳亮光媚的早上，东北某其中型城市的一个小旅社里，一位年青的发卖司理正在当真地打领带，筹备出门。

他昨天刚刚到这个城市，脑子里络续地回响反映着临行前公司发卖公司总司理的嘱托，这是一个有300万人丁的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该竖立一个发卖点，公司发卖的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他必然可以年夜干一番。

两周之后，他已经办妥了全数工商手续，雇了一个副手，从旅社里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后背。

两个月后，他已经跟这个城市十家年夜百货商场的采购司理都喝过酒，成为称兄道弟的同伙；

半年后，他手下已经有十个发卖员，其中7个发卖员负责这个区域的14个县，这些发卖员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中发卖手法最强、相干最好的谁人小老板，给他放置进货，帮他铺排店面，把自己刚刚学到产物常识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个年夜商场，都有他的导购员，她们会想尽实足设施让走过身边的顾客买自己的产物，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。

两年之后，这位年青的司理在年关总结中写到“我们已经竖立了一流的渠道收集，我们的发卖额已经超出了5000万元……，”

五年之后，这位年青的发卖司理将自己的印章交给业绩最好的一个发卖员，打点行李，到省会城市当上了公司东北区域的发卖总监。

这样的故事就象“才子佳丽”一样，老套而感人。感人是因为终局很好。

这样的故事年夜同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业竖立深度分销收集，并成为明星品牌的过程。

此刻不是1995年，而是2003年了。许多工作发生了转变。昔时的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最年夜的家电连锁公司。而谁人年青的发卖司理已经升任公司的发卖总司理，而且还在国内口碑最好的中欧治理学院上过了MBA。

以他的老履历，深度分销模式有很成功的历史。

以他的新常识，那些接纳经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的发卖收集成本还高。

以他的现实体验，拥有深度分销的渠道收集使他敢跟国美、佳乐福这些年夜型零售商在构和中把桌子拍得山响。

以他的远见，自己在任的时刻内，中国的区域差异如斯年夜，农村如斯广宽，市场必然不会只剩下几家年夜零售，渠道必然是多元化的。

所以，他必然会僵持深度分销！题目问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场回响反映及周转速度，实现更好的做事水平及成本水平。

深度分销的物流平台

从成本上的角度，深度分销的发卖系统中，库存费用、财政费用、仓储运输费用三个方面经常组成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流治理体式格局，而财政费用取决于财政治理体式格局。

若是把库存周转从60全国降到30天内，企业的资金回报率就晋升1倍；若是把一个经营点的自力核算该为做事处，每年平均节约30万……这样的若是有异常确定的谜底。

把涣散在经营点的库存治理、仓储治理、配送治理等等物流功能都从经营点剥离出来，竖立一个齐集节制的物流平台来运转整个分销系统中的全数库存治理、仓储运输、配送题目问题，是将这些若是变为现实的根底手法。

题目问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、发卖都以区域经营点为中央的治理模式出发，怎么实现这个厘革呢？

首先，厘革要有一个量化的目的：把物流而商流分隔是很好的设法，因而物流星散出来就不必然要每个经营点培植一个仓库了，那么未来需要若干个仓库？这些仓库结构在什么处所？本情由经营点涣散治理物流的情形下，谁也说不清物流做事的水平是若何的，此刻齐集到总部来治理，要有一个异常晓畅的做事水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时刻？同时，物流运作齐集治理，物流费用也必然齐集了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到若干天？

这些题目问题在今日已经很随意纰漏回覆了，随意纰漏到根底上是物流专家的一个数学题目问题。当然，物流专家解出这个数学题目问题需要一点点时刻来认识发卖量及需求的分布情形。这里有一组典型的谜底：在全国竖立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用节制在发卖额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面临中国最复杂的深度分销收集，这组谜底也仅仅需要破费1－2个月的时刻。

有了这些目的，还需要有人去做。这时刻公司的策略谋划部门经常说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该费心物流的工作。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论何等年夜的物流公司都不能在短期内实现全国局限的、与深度分销模式相顺应的深度配送；无论何等提高前辈的物流公司都没有一套物流信息系统可以处置责罚来自数万个零售商户的订单和依约。

是以，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处置责罚如下几个方面的工作。

首先，从老的物流治理模式到新模式，这个部门要去向导、落实每一个区域的这种治理厘革，尤其是落实订单流程的厘革；

其次，从远程运输到区域配送中央的治理、到区域配送，每一个关头的物流运作都需要根究到做事靠得住、价钱合适的外包物流做事商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流做事商；

第三，设计部门、财政部门、经营点、客户甚至物流做事商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等分歧形式的上轻贱物流信息来撑持他们的运作，这个部门要维护一个统一的划定礼貌及流程，来确保这些信息整齐、实时、正确，从而能够使各个关头的运作能够集成在一路，实现从产物下线到客户手中的系统总遵守。

第四、库存治理齐集后，经营点要货，总部发货的简单相干不存在了。经营点要做展望，总部则要凭据展望拟定库存及分拨设计，不才端发卖展望及上端产物设计之间，这个部门要能够副手落实动弹设计的拟定、调整。

显然，上面每一个方面的工作都得自己来做，而且每一个方面的工作都需要信息系统的撑持：

落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在分歧所在之间的跟尾。否则，经营点既不管什物库存，又不能知道订单的执行情形，没有设施应对客户；

物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流功课的跟尾。否则雪片般的订单齐集在区域配送中央，分都来不及，别说配送了；

设计更需要信息系统，否则，没有发卖数据、库存数据，预算数据的自动化处置责罚，数百种产物、数十个配送中央的设计不知从何而来。

当然说到信息系统，必定人人如出一口地说：ERP。听起来也很对，ERP有分销模块，可以处置责罚订单，有高级设计模块可以处置责罚设计，而且营业与财政集成，正好管我们上面说的工作。而且，有许多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。然而，当我们拜访了许多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来治理物流！针对那些还没有竖立齐集化物流平台的企业，ERP仅仅在治理从总公司到分公司的订单、库存、财政相干；而针对那些已经竖立齐集化物流平台的企业，ERP则成为布景的财政系统，而订单的全过程处置责罚、物流运作、展望设计等等均经过过程竖立在ERP之外的物流系统完成。ERP经过过程订单的生意业务效果来与物流系统集成。

究其原因，其实是尽收眼底，在涣散物流治理的体式格局下，分公司概略经营点自力核算。订单治理现实上仅仅处置责罚经营点向总部的要货，订单首要显示内部的生意业务过程，而物流过程首若是远程运输，异常简单。因而，ERP作为一个财政系统，能够异常轻松地处置责罚全数的库存、订单题目问题。对于全数经销模式的制造业客户，情形是完全一样的，只不外度公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的齐集物流治理，总部的系统需要直接面临全数的零售门店，订单处置责罚一方面显示为公司与客户的生意业务，是一个财政过程；另一方面，更主要的，是一个包含多个关头，经由多个外部、内部机构的物流过程。这个订单依约的物流过程对于财政驱动的ERP来说异常难以处置责罚，因为