房地产开发管理的成本控制重要性范文

一、对房地产开发企业管理成本内涵的分析

房地产开发企业在日常管理过程中由管理活动所产生的代价，统称为管理成本。它同房地产开发企业成本管理不是一个概念，成本管理是指企业为了降低生产成本，提高效益而开展的管理活动。房地产开发企业管理活动需要一定的资源支撑，而获得这些资源就需要一定的成本，这些成本就是管理成本。随着房地产开发企业不断走向成熟，规模不断扩大，管理成本不断受到重视，并逐步与房地产建筑安装等业务成本同样重要，成为房地产企业管理被重视的目标。房地产开发企业管理成本的构成包括如下构成：构建组织结构的成本、组织运作成本、监督和激励成本、其它与管理活动相关的诸如企业文化建设成本、与外部市场主体的协调等相关活动的成本。

构建组织结构的成本是在企业构建组织结构中发生的支出。房地产开发企业是一个有机体，为使企业协调而有效地运转必须建立高效率的经营管理系统，企业的人、财、物、信息等资源也只有通过组织领导，才能形成现实的经营能力。构建组织结构的成本主要发生在组织人事管理人员培训和提高素质方面的支出，企业进行信息联络和执行企业指示及相互交流而发生的支出，还有企业制定和完善规章制度方面的支出。组织运作成本是构建组织结构之后持续地进行工作，将企业自上而下的管理措施、方法贯彻下去、将工作动态和信息反映上来所需要的成本支出。监督和激励成本是对房地产开发企业内部人力资源进行管理中，除去进入工资和奖金之外在组织这项工作中发生的支出，对直接成本而言它是间接发生的，支出的意义是能够实现监督和激励的工作效果。另外还有诸如企业文化建设成本。房地产开发企业在建设企业文化中对文化氛围的营造，企业文化行为的规范，企业文化活动的开展等方面发生的成本，用于企业文化建设的成本表现出“软”的特点，但是它的发生对文化建设具有的推动力是企业发展所需要的。

二、房地产开发企业对管理成本进行控制的必要性

1.对房地产开发企业管理成本的控制，是确保房地产企业盈利能力、股东权益、再生产能力、投资收益的保障。企业盈利能力是对企业成本付出与收入的实施以及对企业收入与支出的管理。当企业成本支出越少，收益越高的时候，企业的盈利能力就越强。通过房地产企业管理成本的合理控制，企业就能够节省出管理费用，通过对这些费用的再分配，就能创造更好的生产力，有助于房地产企业生产能力的提升与收益的增加。企业每一笔投资都是期望获得投资收益的，管理成本的付出对收益产生间接效果，以合理控制的办法对其运用，能为直接成本支出腾出更多资金，以此作为企业控制成本的一途径。

2.房地产企业管理成本之所以存在，是有其合理性的，它是企业管理过程中管理活动顺利开展的必要保障，没有了管理成本的支撑，企业的管理活动根本无法展开。企业管理成本的控制要界定合理的成本付出和不合理的成本付出，把每一分资金都能有效地利用，这是企业管理成本控制的重要原则。要界定管理成本是否有效，就需要对其成本付出所产生的效果进行分析，没有效果或效果不明显，就说明管理成本支出无效或效率低下。

3.房地产开发企业的管理成本支出与收入效果之间表现范围开放的对应关系，支出效果不便于量化，这项支出对企业收益在时效方面的影响是持续性的，所以对管理成本的控制不是一定要压缩多少而是要对其进行科学合理地安排，使其效果得以最佳发挥。

三、房地产开发企业对管理成本加以控制的方法

将企业管理成本控制的内容分为企业管理费用的控制和财务费用的控制。

（一）对房地产开发企业管理费用的控制

实行总额控制和归口管理，使这两种方法的运用与实际管理行为相一致。房地产开发企业作为第三产业，它的主要功能是整合与经营在房地产开发中相关的资源，属于管理费用的项目有：取得土地使用权的管理费用、开发许可、预售许可的管理费用、勘察与设计的管理费用、销售环节的费用。首先是实行总额控制。要重视企业对管理费用总的负担能力，换言之是指企业的开发能力与管理费用水平的适应性，在企业开发需要与房地产市场可能提供的开发条件要一致，不能不计成本地寻求开发。其次是对房地产开发企业管理费用的归口管理。归口管理的目的在于各环节开展业务是一种具体和有针对性的，行为与费用支出之间有因果关系，彼此是要协调和有配比性的，财权和事权的统一在这里要很好地体现出来，前期调研与资源整合行为需要管理费用发生，各种许可证的取得在资格审查和审批环节要有管理费用支出行为。但这里并不一定要求支出与收入之间的即时相当，而是在更长时间内对企业利益产生影响，要做到张弛有度，约束性管理和弹性管理结合运用。具体可以采取全面预算管理的措施，分为事前预算、事中预算和事后核算。

1.事前预算（总额和分项）。是以房地产开发企业的发展战略和计划为依据，确定年度管理费用支出总额预算和分项支出预算。基于我国房地产业属于新兴产业，同时有广泛的行业关联度，对该项费用的规划和确定要有预见性。而且管理成本的发生又不是与收入之间产生唯一关系，就需要在事前预算的确定上充分考虑多方面因素的影响，对不确定性影响因素要有所重视。主要的考量因素有，在项目规划环节要把征地、贷款、设计、招投标方面可能的管理成本支出予以列示和安排，这是在总额上不留缺口，以防止费用发生时影响资金使用。分项控制是把总额的支出具体化，以历史成本为依据，结合现实情况进行支出项目和支出数额的调整，制定出管理成本事先分项预算，作为控制实际支出的依据。

2.事中费用控制。当管理费用的发生偏离了预期安排数额和支出方向，就要以事中费用控制的办法采取有效的纠偏行为。事前预算不论是总额控制还是分项控制都是预先制定的，在预算实施过程中会有许多因素是事先预料不周全的，就需要以事中费用控制的措施加以完善。①动态控制与业务发生一致。不论是政策层面的变化还是市场层面的变化，这些开发过程中的变化都会影响企业业务行为与业务方向发生变化，这些变化又是企业运行中出现的，企业就要参与其中的，就要相应地调整费用预算，做出调增或调减的选择。②事中费用控制要与财务管理系统相一致。预算是使用资金的需要，而资金需要与提供资金的可能之间是有不均衡和不衔接的情况的，并且这种情况会经常出现，要使事中预算真正带来管理效果，就要使事中费用控制与财务管理系统连接起来，使事中费用预算与企业现金流的活动相呼应，彼此支持和制衡，互相倚重，体现出管理成本控制的实际效果。③对报账要明确预算余额，在余额之内予以控制。房地产开发企业管理成本支出的弹性并不比开发建设成本的刚性，在支出数额的选择上是有较大弹性的，以预算余额加以控制，是对管理行为与管理成本一致性的要求。

3.事后分析预算是指一个周期性的管理活动结束后，及时地对这个阶段产生的管理成本进行核算，找出管理成本中不合理的地方，及时采取纠偏行为，为下一个阶段做基础。每月预算与上年同期比较，与上期比较，找出没必要开支的项目。

（二）房地产开发企业财务费用的控制

财务费用是企业为筹集生产经营所需资金而发生的费用，主要有利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）及相关的手续费。财务费用支出是比较难以控制的，受投资人的投资水平、冒险精神及财务掌控能力影响，这些支出都不可避免。在管理和控制中首先要灵活运用各种财务手段，通过不同筹资方式的选择，不同金融机构的选择，不同利率水平的比较，达到财务费用的优化。其次是合理调度资金，使处于现金形态的资金尽量减少，以银行理财产品的适当运用抵补一些财务费用，也就减少一定数额财务费用的发生。再次是定期统计分析，把一段时间内的财务费用支出情况进行分析，能够找到控制的方向和应采取的措施，使财务费用的支出水平限制在一个合理的限额之内。

总之，房地产开发企业不仅要注重有形成本方面的管理，无形成本的控制也是同等重要的，因为控制成本的根本意义是把虚耗降下来，不论有形成本还是无形成本都要形成现金流出的，房地产开发企业管理成本作为无形成本在与相关收益的对比评价上更加有管理的空间和管理的必要性。

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