随着我国加人WTO组织，世界上更多的国家和地区的建筑市场将对我国企业全面开放，我国将在更大范围内参与国际竟争与合作，我国的市场将真正和世界市场接轨。对外开放是我国的一项长期的基本国策，作为对外开放不可缺少的组成部分，“走出去”的国际化发展战略的实施已被提上重要的议事日程。我国企业要提高国际竞争力，必须走国际化道路，必须“走出去”。我们应充分利用加人确叮0的地位，利用一切过去没有的条件，充分发挥优势打人国际市场。在国际工程项目实施中，人力资源管理尤为重要，因为企业的竞争是人力资源的竞争，国际工程项目实施的好坏，与人力资源的管理有直接关系，在国际工程项目中如何让每个人“人尽其才”，是国际工程项目实施中人力资源管理的重点。它关系到企业能否顺利实施项目，严格履行合同，在规定的工期内向业主交付符合合同质量要求的工程，以至降低成本、赚取合同价与施工成本之间的差价，实现利润，从而为企业创造经济效益。
一、选好项目经理是保证项目管理成功的关键项目经理是企业法人代表任命的项目管理负责人，工程项目经理的业务水平和管理能力的高低是决定项目管理成功与否的关键，特别是对国际工程项目经理的选拔，除了具备基本的工程项目管理经验外，还应结合国际工程项目的特点，具备以下几个方面的才能:
1.对国际工程有正确的认识。项目经理，必须对国际工程的许多国际惯例有所了解，努力做好项目的涉外工作，处理好各方面的关系。例如:在国际工程项目的执行过程中，通常有业主、监理工程师和承包商三方。监理工程师是业主的代表，在设计咨询和施工监理方面有相当大的权利，承包商要经常及时地同监理工程师交流对工程项目的实施情况，血铁道工程。管理理解工程监理的意图，合理组织施工，妥善处理好与监理工程师的关系，为工程项目的顺利实施创造有利的条件。
2.掌握和熟悉国际工程项目所采用的合同标准。按合同条款的规定和要求进行工作，FIDIC条款是国际土木工程施工中普遍采用的标准合同范本，具有较好的国际通用性和逻辑性以及法律适用性。以FIDIC合同条款中的保函为例，涉及的内容有投标保函、履约保函、预付款保函以及应业主要求开出的特殊保函等等。投标时应提交投标保函，收到中标通知后28天内必须向业主提交项目履约保函，业主收到履约保函后，才发还投标保函，如承包商没有在规定的时间内签约和提交履约保函，则业主要没收投标保函，时间要求十分严格，不允许稍有忽视。
3.具有较高的综合素质。国际工程项目经理由于在远离公司总部的项目所在国工作，项目经理应具有较高的综合素质和丰富的经营管理经验，对施工、合同、安全、质量、物资、机械、财务等项管理都应有所了解，能够独立处理和解决施工过程中发生的问题和困难，保证工程项目的顺利实施。项目经理必须是复合型人才，在组织领导和果断决策以及处理问题方面，有一定的专业知识，熟悉工程管理、FIDIC合同条款和承包工程的国际惯例;能运用法律手段参加对外谈判的交涉问题，并对项目管理工作和国际事务处理方面有一定的实际经验，与此同时，还应具有一定的外语能力。根据项目的规模、实施的难易程度和专业性质的客观情况，选择专业知识、管理能力、工作经历和实际经验等与客观情况相适应的人才担任国际工程项目经理。二、选择与配t好项目的管理人员选择与配置项目管理人员是构建项目部的一项重要工作。
1.要根据项目特点确定管理人员国际工程项目有大有小，各个工程项目的特点也不尽相同。管理人员的配置必须是有弹性的，人员可多可少，可以专职或兼职，而且还可随着工程进度的发展适当调整工作内容，因此更强调管理人员的一专多能。配置管理人员的目的是为了做好以下几方面的管理工作:
(l)合同管理。合同管理工作是项目实施中的一项重要工作，同时也是一项规范性和时效性很强的工作。合同管理是根据合同条款随时提醒、要求承包商严格按合同实施项目，避免违反合同而受到业主和工程师的指责和惩罚。同时以根据合同条款的规定，要求业主和工程师给予承包商应得的利益。
(z)文档管理。文档管理是工程施工中不可缺少的一部分，在管理时应做到科学分类、有条不紊，收发有据、查找迅速。文档管理是施工总结和索赔的重要依据。
(3)施工与计划管理。国际工程项目的进度管理非常严格，一般施工前应申报计划，按工程项目的要求不同，可分为周计划、旬计划或月计划，申报的计划只有在监理工程师批准后，才能组织施工。
(4)技术质量管理。国际工程施工对质量控制是相当严格的，监理工程师对质量的要求毫不含糊，这就要求承包商应严格按技术规范和设计图的要求进行工程施工，以确保项目的工程质量。
(5)物资管理。国际工程项目中物资管理较复杂，除了询价、选型、运输、仓储和安装以外，一般还有集港、海运、保险、报关、清关等多项工作，必须配备有国际商务工作经验的人员。
(6)设备管理。设备管理直接关系到国际工程项目的工期和成本，应根据施工方案、施工技术规范、进度计划，认真研究并确定施工机械的配置及相应的数量，使所投人的施工机械在性能和数量上都能满足施工的需要。(v)财务成本管理。财务成本控制是国际工程项目的中心环节，须由主管人员制订好成本控制计划，并进行财务成本分析，实行财务管理和施工管理的有机结合。
2.认真做好员工的选拔和调整工作国际工程比国内工程工作条件艰苦，工作任务量大，选择的员工应具备这样的素质:业务精通，身体健康，工作认真负责，既能独立工作又能相互配合，还应具备一定的英语水平。在选拔员工工作中，应以能否适应国外的工作为标准，站在客观的立场对员工做出一个正确的评价，要求人力资源管理部门按要求严格把关，以确保整个队伍人员素质的质量。在选拔员工时应遵循“公平、公正、公开”的原则。在选拔人员的方式上可多种多样，既可公开招聘，也可以通过别人的推荐，对被选上的人员可通过考试检测一下专业水平和外语水平，以此达到项目部人员的最佳组合。
三、建立国内劳务基地对外承包国际工程，必定能带动劳务出口，因为承包国际工程项目，就必须具备工程技术人员、后勤人员和相应的服务人员，增加这类人员出国就业的机会。建立劳务基地的作用还表现为:
1.建立劳务基地最大限度地减轻了企业的管理职能，减轻了企业因劳动、人事方面问题产生的工作负担。
2.劳务基地建立了劳务入员档案，规范了用工行为，为国外工程的实施承担了一定风险和责任。
3.国外工程可根据项目实施的具体情况，合理利用劳务人员，为项目减少开支，降低成本，增加国外项目的经济效益创造条件。
四、建立、健全符合国外工程项目管理的规章制度项目内部职能部门的设立和项目人选确定后，必须建立一套符合国外工程情况、行之有效的项目管理制度，并在此基础上制定实事求是、深入细致的实施方案。项目规章制度的建立，首先应制定出各职能部门的职责范围和建立每个职能人员的岗位责任制，通过职责范围的划分和对工作任务的明确分工，切实做好把责任、权利和利益落实到部门和个人，促进各职能部门和职能人员各负其责，各司其职，各尽所能地在明确的范围内充分发挥自己的聪明才智和工作水平。在明确分工、确定职责范围的基础上，应相应地建立、健全各项管理制度。主要有《合同管理办法》、《文档管理办法》、《施工计划管理办法》、《安全质量管理办法》、《物资及设备管理办法》、《成本管理办法》、《劳资管理办法》和《财务会计制度》等规章制度。为了充分调动和发挥项目部人员的积极性、创造性，还应在《劳资管理办法》中纳人有效的人才激励机制，认真做好选拔任用和制定切合实际的奖励工作。
五、做好人员出国前的培训工作项目经理部组建成立后，在出国前，必须对出国参加项目部工作的施工技术人员和管理人员进行出国前的培训，培训内容主要应包括下列几个方面:1.介绍项目所在国的基本情况、当地的风土人情、风俗习惯以及同当地民众交往中应当注意的事项;2.项目部所承担工程的基本概况、施工部署、施工方案和施工技术的要求;3.正确处理好同监理工程师及雇员的关4.进行职业道德教育，树立良好的职业道德风尚，认真负责、保质保量地完成工作任务;5.了解项目部在国外实行的有关管理方面的各项规章制度;6.公司对项目的目标要求和奖惩办法;7.保证工程质量和注意安全生产的教育;8.注意外事礼仪，树立良好形象;9.出国旅途中应注意的事项。通过出国前的培训，使他们在国外能尽快的进人工作岗位，能较快地适应工作的需要，促进了项目部的整体工作有条不紊的顺利实施。因此，出国前人员培训工作是人力资源管理中不可缺少的一项工作。
六、正确使用外籍管理人员和劳务人员外籍管理人员和劳务人员是国际工程项目实施中不可缺少的一部分，使用外籍管理人员和劳务人员主要是根据项目所在国家的法律、劳务成本核算及项目的特点来确定。在中东地区，当地劳务的工资水平较高，我国公司大都从国内自带劳务人员执行项目。而东南亚的一些发展中国家，法律限制劳务的进人，往往是根据工程项目的大小来确定劳务进入的多少，在此情况下，就必须使用当地劳工。为了国际工程项目更好的实施，通常，项目部要聘用部分外籍管理人员，使用这类人员的主要原因是他们具有较高的英语水平，熟悉当地的法律法规，容易与业主沟通，为项目的实施提供必要的帮助。使用当地劳务工可通过项目所在国的劳务机构或中介机构提供，项目部必须与劳务机构或中介机构签订劳务合同，以明确双方的权利与义务，并对这类人员制订一些管理办法，只有这样，才能对当地劳工进行有效的管理。
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