作者：姚建根 邵明亮 朱淑平 王芳 单位：浙江大学医学院附属义乌医院

国际先进医院后勤管理特点美欧、日本、新加坡及台湾、香港等现代化医院的后勤管理特点是:第一，经过较长时间的改革和演变过程，它与经济体制、经济发展、市场开放等密切相关，并出现了许多为医院提供后勤服务的专业服务企业。第二，医院以合约方式和外包管理公司签订合约，由外包公司负责日常业务的管理，医院保留对既有设施的所有权，并对资产及负债负责，将所有权和管理权分开，即两权分离［1］。第三，国外医院之所以对后勤采取外包是有其综合性考量，而且这种考量以量化形式进行必要性说明及效果分析，体现科学管理。以台湾医院后勤业务外包动机调查为例，重要性由高到低依次为:院外具有专门性与高效率的组织可提供较佳的质量、可降低成本、后勤人员流动性高且招聘困难、可避免过度的设备投资、能力负荷调整、减少医院管理者压力、避免因人力不足而造成工作中断的困扰等［2］。医院经营在面对内外部环境的多变与不确定性时，非核心业务外包已逐渐被视为解决医院经营问题的重要策略。通过评估内部资源和外部环境，制订外包管理机制，以达到增加外包绩效并建立竞争优势的目的。

小医院办大社会式的医院后勤管理方式已十分落后，客户满意度普遍偏低，基于这样的认识，医院后勤管理改革目标是管得更专业和做得更专业，因此，研究医院后勤管理运行专业化策略与途径就显得尤其重要。医院后勤管理运行走强强合作型外包战略管理之路社会化，又称“外包”，英文是Arrangement，有时也称Outsourcing，在管理学上称之为更优的资源配置战略。医院将某个相对非核心、人力成本比重高、社会资源优势明显的管理或服务项目交给社会组织、公司或团队去完成，并以契约方式明确双方的责权利，这种方式称之后勤社会化外包。社会化外包主要形式有契约管理、契约服务、租赁、劳务派遣等。我们对国内医院后勤外包项目进行了调查，取得某大型企业参与115家医院后勤社会化外包数据，统计分析结果所示。以医院环境保洁项目为例，引进社会专业公司后，工作流程进一步规范和优化，专业设备大量投入，人员培训制度化，保洁质量标准化，考核机制进一步优化，不仅使医院的卫生保洁质量保持在较高的满意度水平，而且由于专业化养护，装修材料寿命也大大延长。分析认为，国内医院后勤社会化改革可分为4个阶段(图略)。改革初期，医院后勤管理专业化水平与服务市场供应能力均较为薄弱，为阶段Ⅰ;医院后勤系统进行内部改革或组建服务公司，引入企业管理，医院后勤管理能力有效提升，为阶段Ⅱ;社会化外包企业开始进入医院后勤服务领域，促进了医院后勤运行专业化水平提升，为阶段Ⅲ，阶段Ⅱ和阶段Ⅲ表现为混合存在，即现行较为常见的两种医院后勤管理运行模式;推进强强合作，即医院后勤管理专业化与社会外包单位服务运行专业化进行充分结合，实现医院后勤社会化外包的战略目标，为阶段Ⅳ。我们研究认为，医院后勤社会化外包意愿、外包绩效好坏更取决于社会优势资源和医院后勤管理能力水平两者的相互作用，强强平衡为最佳。如医院自身管理水平提升不够及管理体制机制不进行相应调整，后勤社会化外包优势就难于发挥，质量管理得不到持续改进。社会优势资源可大大促进医院后勤的服务质量和效率，而医院对服务的市场需求又会促进社会专业化程度进一步提高，两者实现良性互动。可以预见，当前医院后勤社会化主要集中在卫生保洁、餐饮、商贸、物资运送、洗涤等项目，而随着社会优势资源市场的进一步发展及医院后勤管理水平不断提升，会有越来越多的医院后勤项目被外包出去。医院走后勤专业化外包战略管理之路是必须的，也是可行的。医院后勤管理核心组织架构创新医院后勤社会化外包基本模式与传统医院后勤运行模式相比较，优越性十分明显。社会优质资源的引入，可使医院后勤系统的项目管理、技术含量、人员素质及服务水平更进一步，但对整个医院的后勤运行系统化管理则更是挑战，需要建立起与社会化外包模式相适应的管理体制机制。医院管理者必须顺利实现角色转换［4］，才能将社会化外包模式的优势充分发挥出来。具体做法如下:一是成立医院后勤管理委员会。后勤管理委员会由医院分管领导，职能部门、党群部门负责人，业务科室、护理、医技科室的代表等人员组成，应体现出组成人员的广泛性和代表性;委员会负责行使对后勤服务质量与效率的听证、满意度调查、提出改进之必要及意见建议等职责，也是服务提供者与被服务对象之间的信息交流沟通平台;委员会成为医院重要的辅助决策机构，为医院决策提供依据和参考。二是实行医院后勤管理大部制改革创新。医院后勤管理大部制是指，把传统的若干个职能类似或相近的管理科室按照同类项合并原则合署成一个管理部门，其目的在于提升部门执行力，提高工作绩效并减少推诿扯皮现象。医院后勤大部制改革后，部门副职职数应严格控制，着力推进主管制建设，实行扁平化管理;管理团队要求精干高效，吸引高学历管理人才加盟，加强职业化人才培养。三是建立医院后勤日常运行联动机制。设立联合办公室，将社会化外包单位的主要管理者及本部门的主管集中在一起办公，最大限度提高整个组织的协调能力和沟通效率;建设智能建筑(Intelli-gentBuilding，简称IB)中心，充分发挥其在医院日常运行管理中的统一指挥控制功能，完成行为监控、工作协同、数据采集和决策依据提供等工作，并在医院突发事件处置中承担指挥中心作用;打造一支精干高效、机动能力强、综合素质高的工程师及高级技工团队，完成医院后勤核心业务运行管理。

IB中心助推医院后勤系统管理与高绩效联动运行医院不同于一般的企业、学校、政府部门等单位，如:24小时不能停电、停水和停气，因为手术室“人命关天”，能源动力系统的可靠性、稳定性和先进性非常重要;医院区域内人流量特别大，停车场服务、垂直交通和水平流程组织特别复杂，环境嘈杂、人员拥挤，要求医院后勤保障服务体系反应灵敏，处置及时;医疗服务质量优劣与医疗技术、护理及后勤保障程度密切相关，因为医院后勤物资具有品种多、数量大、流转快等特点，其保障水平和服务效率十分关键，供应商筛选、库存方式、成本控制等都关系到医院绩效。因此，医院后勤的系统管理与高绩效联动运行已成为医院管理者面临的重大课题。我们认为，医院建立统一的IB控制中心是解决医院后勤的系统管理与高绩效联动运行的有效途径。基于医院信息化、数字化基础及现代信息技术的充分应用，医院把IB中心建设与运行定位在医院后勤保障运行的指挥控制中心，成为医院管理的核心区域之一［3］。医院IB中心重点实现四大管控功能:第一，将水、电、气供应，电梯、安全监控、消防控制、广播、电视、LED等设施设备的管控内容统一集中到IB中心平台，进行远程集中控制与调度，实现对全院后勤点、线、面的工作运行进行实时管控，日常事务推行一个电话就“OK”的24小时受理服务［4］;第二，IB中心管控的医院所有设备设施端口统一为数字化标准，各运行系统高度集成，通过互联网进行传输和储存，与医院的信息技术中心、后勤联合办公室和职能部门保持高度协同;第三，各类设备的运行数据，各种资源的使用情况一目了然，高度支持医院全成本核算;第四，设备维修、维护管理工作进一步科学化，加强规划和计划性，增强系统性，确保医院后勤运行保障的核心设施设备得到最有效监管与维护。医院后勤IB控制中心功能结构所示。（图略）医院后勤IB控制中心功能结构图

医院后勤体系具有涉及项目种类多、服务流程多、从业人员多等特点，总的说来影响质量和效率的因素很多，管理复杂，大部分员工的文化程度较低、待遇不高、流动性大，因此，质量管控存在一定难度，具有不稳定性;另外，契约单位自身的变化也会成为外部风险之一。针对上述特点，医院后勤运行管理应重视并研究以下三方面工作:一是主动纳入医院质量管理控制总体系，引入第三方机构(国际标准机构)参与质量管理与评估，设计具体的评估考核体系，确立行业标杆，形成“外有压力、内有动力”的机制，细化目标管理，奖优罚劣。二是加强员工培训考核机制建设，细化岗位职责，制订各级各类后勤员工手册，以员工手册作为培训考核的依据，考核合格方能上岗，并建立在岗期间定期培训与周考评制度。三是文化认同，在医院后勤社会化外包运行模式下，一起工作的员工往往会隶属于数个不同的契约单位，虽然身份不同，但服务对象是一致的，都是医院的客户，在这种情况下，医院必须重视文化建设，以共同的愿景和价值理念去影响并激励员工［5］，建立文化建设投入与引领机制，营造和谐的环境文化。综上所述，医院后勤管理运行专业化策略与途径可以用（图略）进行概括。总之，现代医院后勤管理运行专业化是提升医院整体管理水平和质量保证的重要一环，从医院全局看，通过社会化外包与医院内部体制机制改革，实现医院后勤专业化管理与运行，会使医院后勤服务质量、运行效率大幅度提升，进而成为医院的管理特色，大大促进医院整体绩效的持续增长。

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