撇开对小我优点的威胁，治理者确实挂念将成
品，并从股东那里获得投入 ）

　　　响应的股东的·确定你将在何处介入（在筹备去营销时， 我喜欢末尾进行）

　　2、教会“为什么” 　　　　　·错误带来的功效

　　　　　　　　　　　　　　　　·前后相干

　　　　　　　　　　　　　　　　·政治策略

　　　　　　　　　　　　　　　　·市场的压力

　　3、确定权力界限 　　　　　　·支出不得超出*美元；副总裁不得不赞成； 须在某个刻日内交货

　　4、化繁为简，并确定评价　　 ·强调简单（产物要反映股东的定见或声名 的尺度 为什么不采纳股东的定见）

　　5、确定按期交换的时刻 　　　·我们一个礼参见一次面，只为交换最新的 信息，而不是为了做决议设计。

　　6、竖立员工的行为评价 　　　·这并不必然是典型的向导对属下的评价， 也概略是同事之间的评价

　　　　　　　　　　　　　　　　·其余，这种评价应不拘泥于你对工作的看 法，而应扩展至对机关目的和价钱的评价

　　虽然这种体式格局看起来有点机器，但若是你这样做会使你裁减曲解。例如，在一个设计的某个特定点上，若是你说：“你能决意那件事”，你的员工不会晓畅是“你只能在这个出格场所做决意”呢，照样“你永远都能决意那件事”。毋需说，若是你深图远虑，情形将不会这样。

正规一点的其余优点是在谈判和估量反馈的过程中强调了分享决议设计切实其实使机关员工更有责任感，精神更昂扬了。这是一个值得流传的新闻，事实上，你概略想用下述的话题与员工们谈判哪些权力要下放，而哪些又不要下放。

　　节制风险

　　当你考虑到你下放决议设计权后会发生的实足概略时，你概略若干会感应有点心悸，员工们概略会把有限的成本耗损在眇乎小哉的工作上，毁在不切现实的梦想上。当人们把握更年夜的权力和步履自由时，犯错误的危险确实会增添。当工作有误时，必然的反映是收回权力。有时候这样做是对的，但更多的时刻是治理者的错误，我们仿佛没有灌注灌注一种对员工有益的思虑决议设计的体式格局。

　　当有人犯了错误时，你应以这种体式格局来处置责罚，那就是既要纠正其错误又要勉励他持续进修和提高。