我一贯赞许这个概念：“项目司理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一小我要成长为一名及格的项目司理首要不是靠学，而是靠干，当然学也很主要。靠干，完全不学，可以出项目司理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目司理的。光干不学，有概略会泛起的情形是，你的手法出来，以供人人参考。

    一、真正年夜白项目司理的脚色

    对项目司理脚色的年夜白必然要避免两个极端，一种过度强调项目司理的手艺手法，感受项目司理应该是团队中手艺最强的人，项目实施中的任何疑难题目问题最终归集到项目司理，项目司理必需说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过度强调项目司理的向导手法，感受项目司理首要义务是给他的组员端咖啡，协调人人之间的相干等。我感受项目司理首先应是有过近似本项目的项目实施履历，对ERP项目有一个苏醒地熟悉，同时对该行业的相关常识有结壮的根柢根底；对该ERP项目能够做出一个科学的、相符现实情形的实施方案，在需要的时刻能够匡助自己的组员治理题目问题，但并不是说项目司理必需是任何手艺题目问题都异常醒目，好比对于项目的收集构架，项目司理可以咨询相关专业人员。但无论若何，项目司理都应该熟谙和认识项目中的每一项手艺，只有这样才气周全把握项目。其次项目司理应具有协调、机关的手法，能够调节整个项目团队的气氛，在碰到挫折时“升温”，在过度乐不雅观时“降温”；同时应具有同项目单元进行不异、协调的手法，为自己组员的项目实施做好情况的筹备；在碰到要害或疑难题目问题时，能够经过过程各类路子找到题目问题的谜底。
    项目司理跟日常的职业司理人分歧，它具有较强的专业性，一个不懂手艺的人是绝对不能做项目司理的，项目司理应该是手艺和治理的连系。

    二、正视对项目组的治理，奖罚年夜白。

    在ERP项目的实施中，必需竖立一套切当可行的项目治理轨制，不凡是多方组成的项目团队，更是如斯。只有这样，才气担保整个项目实施的有序进行。范例化而且切当可行的项目治理轨制，必需因企业、因项目而异。日常而言，应是项目治理事理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业拓荒文化/素质等各类成分综合的产物。同时要严厉执行轨制，做到奖罚实时、年夜白。在轨制培植上必然要避免两种情形：一是无项目治理轨制，仅凭小我履历实施项目治理；二是诗人轨制，照搬教条，空言无补，充耳不闻。
    项目治理的焦点是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面连结平衡。在年夜部门项目实施中，经常无法成立和实现项目成本的指标、审核和节制，资金的支配权经常不归项目司理，而由公司决意，这样导致公司与项目司理之间的责任不清，对于某些轨制也无法贯彻执行，不能很好地实现项目司理负责制。
    为了组建一个协调的团队，项目司理必需充任队员的鼓舞勉励者、教练、活跃气氛者、维和人员和争执裁决人。
    其余，项目司理还必需属意分歧岗位的后备人员的拓荒。在项目的实施过程中一旦泛起队员告退的现象，项目司理能够合理放置人员更改和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理放置时代性休假。

    三、设计、设计、设计

    几乎全数的人都知道项目的实施需要拟定设计。然则在具体垄断过程中照样存在以下几种现象：一是项目设计的拟定不足严谨，随意性年夜，可垄断性差，因而实施中无法遵循（如项目设计过于粗略，落实不足），没有做到义务、进度、成本三落实。二是缺乏贯串项目全程的具体项目设计，甚至接纳每周拟定下周工作设计的逐周项目设计体式格局，其本色是“项目失落控正当化”。三是项目进度的搜检（与进度设计比对）和节制不足，不能维护项目设计的严正性。
    再完美的设计也会时常遭遇意外，但并不注解我们不需要拟定设计了。若是没有设计我们就失?了参照物。项目司理应该能够展望转变而且能够顺应转变。经常做一些“若是——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生转变时能够实时作出调整。设计总在转变，设计没有转变快，要害是设计能够跟上转变。
    在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干很多若干个小的项目，项目司理应有用的行使好时刻，做到各个项目之间的有用、合理跟尾，连结集体设计的合理性和连贯性。
    项目设计粗细水平，是一个需要警惕把握平衡的题目问题。越细则节制力度越年夜，但项目治理的成本越高；反之亦然。以国内此刻的状况，小我概念，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

    四、真正年夜白“一把手工程”

    ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。许多项目在实施前期都强调“一把手工程”，而且运用的不凡好，好比：由总司理召开会议、成立项目小组等等，然则经常在实施最先之后就不能很好地施展“一把手”的浸染，使得一把手工程酿成了撒手工程。项目司理应该自始至终地施展“一把手”的浸染，应该按期地（日常为一个月）或在某项小的项目竣事时将阶段总结呈递给“一把手”，而且进行简短的交换，听取“一把手”对于项目的概念，在需要时倡议“一把手”召开会议。同时，对于项目司理所在公司的“一把手”也要按期进行汇报和交换，以获取撑持、年夜白和成本的调配。

    五、不要顾恤在培训上花的时刻，进行二次、三次培训都不为过。

    培训是项目实施的一个主要关头，此刻国内单元（不凡是年夜型国营单元）的人员素质对照低，对于信息化的年夜白几乎就是零。所以我们在进行培训时，应该分条理、分阶段的进行培训，不能盼愿一次培训就能使单元的人员年夜白和把握软件的垄断。培训应贯串于项目的始终，而且应做好适合用户水平的垄断手册，需要时在单元内部网页上做“常见题目问题问答”的栏目。必然要避免“客户年夜白太慢、太笨了，我帮他做了吧”等设法和行为的泛起。ERP项目是自己单元的项目，任何人都取代不了。

    六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。

    不管是培训照样设计都必需竖立在一个可行的实施方案的根柢根底上，否则即使你的方式再好，也不概略达到优越的效果。所以在实施之前，应该进行充裕的系统剖析和调研，充裕听取各个条理人员的定见，多方汇集资料，而且进行多角度的原型测试，在项目小组（包含ERP单元方）赞成的根柢根底上，才进行实施和培训等设计的拟定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情形的发生。

    七、合理的降低客户的需求

    任何软件都不是万能的，都不概略百分之百地治理客户地全数题目问题。在项目的实施过程中，应该踏踏实实地、晓畅地申报用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不甘愿准许和害怕把真象申报用户，只想把企业原本正确的营业流程改酿成本公司软件所划定的营业流程，效果造成双方僵持。不凡是一些软件法式上的偏差，更是不愿接管用户的诘责质问。其实，这完全没有需要。在不概略治理的题目问题上跟用户兜圈子，其效果只能是行使户对你造成曲解，和对公司的不相信。
    因为各式各式的原因，在企业的经营治理中总会有一些具有自己特色的器械，然则，企业难于在短时刻改变现有的做法，这就需要软件的天真性和实施的变通。当然，应该尽概略地使企业的行为合符有关的律例和常例，这是最好的效果。
    看待客户需求方面也应该考究80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都知足不了，还若何要求客户抛却自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在治理了百分之八十以上的根柢根底上，或治理了企业首要需求的根柢根底上，对于客户的一些出格需求不预知足或治理。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够治理客户的全数需求，若是一个软件能够治理客户的全数需求，那我们的实施也就不辛苦了，也就不需要考究那么多的实施方式了，企业实施ERP也就不需要咨询了。
    上述只是从分歧的方面描摹自己对项目司理的年夜白，当然在项目的实施过程中最主要的是实施成功，而不管你接纳什么方式。项目司理应该凭据项目的自身情形确定适合该项目的方案和实施策略。