根据专家观察，这样的理论和现象都是值得各位作者朋友深思学习的，所以希望大家多做研究学习，争取总结出更多更好的经验!

2002年底至2003年的SARS危机是典型的特大突发公共卫生事件,给我国带来了巨大的灾难,造成了难以弥补的损失。SARS危机深层次的原因一方面在于对公共卫生的投入严重不足,另一方面在于应对危机的管理系统缺失。危机过后,我国政府开始着手建立公共卫生领域的危机应对系统,并逐步加以完善。学术界也纷纷开始研究建立突发公共卫生事件的危机管理系统。在众多的研究中,危机管理的绩效研究是其中一个重要内容。已有的相关研究认为:全面危机管理所强调的是以绩效为基础的管理,公共卫生危机管理应该建立以绩效为基础的危机管理。也就是说,为了实现有效的危机管理,政府必须设立危机管理的绩效指标,绩效指标必须与政府管理工作能够有机整合、能够被政府部门和社会接受,此外,还要进行绩效的管理,包括绩效的衡量、监控、以及持续不断的绩效改进等。本文在现有危机管理绩效研究的基础上,根据公共卫生危机管理的基本要求和绩效评估的特点,利用平衡记分卡的思想,设计了一个全面、综合的公共卫生危机管理的绩效评估方案,旨在推动我国公共卫生危机管理水平的进一步提高。

一、绩效评估———公共卫生危机管理的重要内容

(一)公共卫生危机的界定及其管理的基本要求。巴顿认为,危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件,这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”[1]。突发公共卫生事件是指突然发生,造成或者可能造成社会公众健康严重损害的重大传染病疫情、群体性不明原因疾病、重大食物和职业中毒以及其他严重影响公众健康的事件[2], 并具备突发性、群体性和严重危害性的特征。该类事件按其损害程度可以分为一般、较重、重大和特大四类,并不是所有的突发公共卫生事件都是危机事件。根据危机事件具备的突发性、紧急性、高度不确定性和一定的社会性以及非程序化决策性的特点,重大和特大突发公共卫生事件属于危机事件,而一般和较重突发公共卫生事件尚不能称为危机事件,但若在初期控制不好,也可能发展成危机事件。对公共卫生危机的管理应遵循危机管理的一般规律和要求。罗伯特·希斯认为,危机管理是“对危机事前、事中、事后所有方面的管理”[1]123,而公共危机管理,“是一种有组织、有计划、持续动态的管理过程,政府针对潜在的或者当前的危机,在危机发展的不同阶段采取一系列的控制行动,以期有效地预防、处理和消弭危机。危机管理的重点在于:危机信息的获取和预警、危机的准备与预防、危机的控制与回应、危机后的恢复与重建,以及持续不断的学习与创新”[3]。

(二)绩效评估是公共危机管理的重要方面。所谓评估,是指人们对某个特定客体的评判,是主观对于客观的认识活动。人类的评估活动与评估能力是随着社会的发展进步而不断提高与完善的。科学有效的评估有助于提 ·86·高资源投入的效益,明确问题所在,推动管理水平的提高。所以有关绩效管理评估理论和方法的探索一直是研究的热点,许多学者对这一领域进行了系统的研究与探索,取得了许多有影响的研究成果,推动了绩效管理与绩效评估的实践应用与推广。目前,不仅是实业界,而且政府及其他非营利组织也都在不断探索和实践着绩效评估体系。对于组织建立绩效评估体系的必要性,彼得·德鲁克认为[4]:“非营利组织也要使用一系列的指标体系来衡量它的绩效。就像人们用一系列指标来衡量自己的健康状况和行动效果一样,组织也需要用一系列指标衡量它的发展状况和绩效。绩效必须经常检查,并不断修正偏差,以提高组织绩效。” 所谓公共危机管理绩效评估,是指对以政府为主体包括非政府公共组织在内的公共部门在实施公共危机管理的过程中,在讲求内部管理与外部效应、数量与质量、经济因素与伦理政治因素、刚性规范与柔性机制相统一的基础上,对公共危机管理的产出进行的评审界定[5]。通过对公共危机管理绩效进行评估,有利于评判公共部门在公共危机管理过程中占用、使用、管理与配置经济资源的效果,评判危机管理的效率,从而有助于公共危机的有效管理;而且危机管理者及其他相关者也可以根据绩效管理评估的结果,深化对公共危机管理的认识,提高决策的科学性和有效性,从而改善危机管理能力,减少危机造成的人员伤害和财产损失。

(三)公共卫生危机管理绩效评估的内容。根据罗伯特·希斯的观点,对应于公共危机管理的事前、事中和事后管理的三个阶段,公共卫生危机管理的绩效评估也主要涉及三个阶段:危机发生前的风险与预警评估、危机处理过程中的实时监控与评估、以及危机管理的事后评估[6]。本文所研究的绩效评估主要是针对事中和事后, 尤其是事后的评估。因为,危机的事前风险与预警评估的主要目是为了提前发现并排除潜在的风险,对于没有排除的潜在风险,则通过公共危机的预警管理机制,尽可能将其消灭在萌芽状态或者使危机损失减少到最小。而事中实时评估以及事后评估的内容则主要是公共部门在卫生危机状态下的绩效管理水平。其中,事中实时评估主要是通过公共危机发生时的快速、有效地实时监控与评估,改进、提高公共危机处理的绩效,从而及时、有效地应对危机、减少损失,恢复社会稳定和公众对公共部门的信任;而事后评估主要是通过公共危机结束后的系统、全面的评估与反馈,总结公共危机管理的经验,吸取公共危机管理的教训,进一步改进与提高公共危机管理的绩效,从而有效地进行危机后的恢复与重建工作。

二、平衡记分卡———一种绩效评估的优选方法平衡记分卡(Balanced Score Card,以下简称BSC)是一种全面衡量企业健康状况和企业价值的综合绩效管理体系,它克服了单纯采用财务业绩指标衡量企业经营业绩的缺点,是管理会计领域的一项重要成果。平衡记分卡的概念是由卡普兰(RobertKaplan)和诺顿(David Nor- ton)在20世纪90年代出提出的,此后, BSC一直受到西方实业界和学术界的广泛关注。在《财富》杂志1 000强公司中有40%的公司采用了平衡记分卡进行战略管理和业绩测评;在北美,有50%以上的公司已采用了BSC作为公司绩效评估的方法;在德国、英国和意大利,对BSC熟悉的公司多达98%、83%和72%[7];《哈佛商业评论》更是把“平衡计分卡”称为75年来最具影响力的战略管理工具,而且公共管理领域也开始把平衡计分卡作为评估政府组织绩效的有力工具。

在学术界,BSC已成为热门议题,并已有大量的相关案例研究、行为实验和档案研究。近年来,我国的学术界也积极向企业界介绍和引进BSC, 试图将其作为我国企业战略管理和业绩测评的工具。 BSC是以公司战略为中心,将企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,再将目标分解为多项指标的多元业绩评价系统。具体来说,它将组织经营任务的决策转化为四个维度的指标:财务、顾客、内部过程、学习和成长(如图1所示),将组织战略分解为这四个维度的考察目标,每一考察目标分别设置几个独立的指标,多种指标组成了相互联系的一个系列的指标体系,这些目标和指标既保持一致又相互加强,构成了一个有机的统一体,从而达到财务指标与非财务指标、短期与长期、内部与外部、过去与未来之间的平衡。因此,利用平衡计分卡所设计的各种测量指标的综合应用, 使得公司在了解财务结果的同时,可对公司无形资产方面取得的进展、未来可持续发展能力的增强以及保持公司竞争优势等进行监督,从而有利于实现公司的整体战略目标[8]。且在每一维指标内部,各级明细指标之间也同样存在着因果链。 ·87·2.BSC注重各种利益关系的均衡。平衡记分卡通过财务、客户、内部管理与控制、学习和成长等4个维度的指标揭示业绩变动的原因,可以在公司整体战略的基础上,统一股东、顾客和员工的利益,平衡企业内部与外部的利益,协调短期利益与长期的发展动能。因而, BSC能够克服传统的股东价值观业绩评价系统的狭隘性,形成利益相关者角度的业绩评价系统。 3.BSC在指标选择上具有创新性。即在指标选择上兼顾战略与战术指标的协调、财务与非财务指标的协调、长期与短期指标的协调,以及外部与内部指标的协调,从而将企业的战略和实施目标同一整套财务及非财务评估手段联系在一起。尽管平衡计分卡的思想来自于企业管理,但它同样也适用于许多政府部门和其他公共部门。